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　　(四)提高供應(yīng)鏈管理績(jī)效的途徑
　　盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計(jì)美國(guó)食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來(lái)?yè)p失300億美元。這是因?yàn)?許多公司沒(méi)有正式的供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過(guò)程導(dǎo)向；缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許多公司提高供應(yīng)鏈績(jī)效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。
　　提高供應(yīng)鏈績(jī)效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價(jià)值。為達(dá)此目的，有以下途徑:
　　(1)減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如英國(guó)石油開(kāi)發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個(gè)減至3600個(gè)。
　　(2)精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛(ài)考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國(guó)的銷售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少1/3。愛(ài)考恩斯在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶。通過(guò)制訂合作協(xié)議，愛(ài)考恩斯和其零售商共同開(kāi)展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設(shè)計(jì)和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)。
　　例如顧客不僅被問(wèn)及他們希望發(fā)運(yùn)什么，而且包括如何發(fā)運(yùn)。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫(kù)存，用可回收的包裝箱發(fā)運(yùn)，盡快地變革來(lái)適應(yīng)顧客。
　　(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運(yùn)作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。美國(guó)一家著名音響制造公司--伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。
　　(4)與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費(fèi)用。在3PLs的控制下，通過(guò)EDI交易系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門和收款部門就沒(méi)有存在的必要了。
　　(5)供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計(jì)中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費(fèi)用比美國(guó)同行要低2/3。
　　(6)選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)物流。當(dāng)�？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫(kù)存時(shí)，卡車的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。�？松x擇了單一的供應(yīng)商--耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達(dá)方面耐德勞德公司要比�？松瓘�(qiáng)得多，由此節(jié)省了129%的配送費(fèi)用。