四、綜合題

　　1.在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪?另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效?

　　A公司成立僅4年。為了更好的鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度，它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題，工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些業(yè)績(jī)平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。

　　為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分配到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。”

　　財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門(mén)的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)。、核算、記賬、擬表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與‘創(chuàng)新能力’這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)，如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分?此外，在考評(píng)中用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員參加考試沒(méi)有意見(jiàn)，但讓部門(mén)外的其他人員打分是否恰當(dāng)?財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正么?”聽(tīng)了大家的各種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。[2009年5月二級(jí)真題]

　　請(qǐng)根據(jù)本案例�；卮鹨韵聠�(wèn)題：

　　(1)該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些等待改造的問(wèn)題?

　　(2)請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，提出具體對(duì)策。

　　答：(1)績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏誤主要有：分布誤差、暈輪誤差、個(gè)人偏見(jiàn)、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。該公司在績(jī)效管理中存在著下列等待改造的問(wèn)題：

　�、賳T工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒(méi)有針對(duì)不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對(duì)性。

　�、诳�(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒(méi)有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類(lèi)崗位工作績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。

　　③考評(píng)指標(biāo)缺乏量化和可測(cè)性，違背了SMART原則。

　　④績(jī)效考評(píng)的方式方法存在著一定問(wèn)題，采取傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，使考評(píng)工作過(guò)于程式化、過(guò)于繁瑣，無(wú)形中增加了考評(píng)人員的工作量。

　�、輩⑴c考評(píng)的人員過(guò)多過(guò)雜，使考評(píng)結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評(píng)成績(jī)反而欠佳。

　　(2)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，可采取以下對(duì)策：.

　�、贋榱藬[脫公司面臨的困境，召開(kāi)不同層級(jí)主管的情況說(shuō)明會(huì)，通過(guò)深入溝通，交換意見(jiàn)，求得員工的諒解，并提出修補(bǔ)措施，在取得共識(shí)的情況下，再予試行。

　　②被錯(cuò)評(píng)的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開(kāi)公平公正的原則，重新對(duì)其做出評(píng)定。如果經(jīng)再次考評(píng)，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。

　�、壑匦轮贫ü�司年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃。在明確考評(píng)目的的前提下，對(duì)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定。

　�、茉诠ぷ鲘徫环治龅幕�礎(chǔ)上，按照崗位類(lèi)別，提取各類(lèi)崗位關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類(lèi)考評(píng)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

　�、輬�(jiān)持以上級(jí)考評(píng)為主，自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考評(píng)為輔的原則，參加考評(píng)的人員必須是與被考評(píng)人員存在密切工作關(guān)系的人員。

　�、迣�(duì)考評(píng)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績(jī)效考評(píng)的基本技術(shù)和技巧。

　　2.MBS是美國(guó)一家知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。

　　MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱(chēng)之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī);如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為4等的人在公司占極小的比例);評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工;得到l等的人稱(chēng)為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。

　　按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。

　　第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。

　　第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。

　　第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。

　　這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門(mén)戶開(kāi)放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。[2008年5月二級(jí)真題]

　　請(qǐng)您結(jié)合本案例�；卮鹨韵聠�(wèn)題：

　　(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表4—2的第二欄中。

　　表4-2MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表

考評(píng)等級(jí)	評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC－l
PBC－2
PBC－3
PBC－4

　　(2)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析。說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。

　　答：(1)PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)如表4-3所示。

　　表4-3MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表

考評(píng)等級(jí)	評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)
PBC－1	超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)
PBC－2	達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過(guò)了承諾的要求
PBC－3	沒(méi)有達(dá)到所有的要求：?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果
PBC－4	結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職

　　(2)PBC考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)和不足

　　①主要優(yōu)點(diǎn)：

　　a.簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)。

　　b.員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性。

　　C.使員工進(jìn)一步明確了公司、部門(mén)以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向。

　　d.突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化。

　　e.根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過(guò)有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性。

　　f.新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。

　�、谥饕�不足：

　　a.PBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較。

　　b.容易造成分配上的不公平。由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這樣績(jī)效優(yōu)異的部門(mén)會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T(mén)主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的2等，造成分配不公平。

　　c.從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度。

　　3.A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效。因此，人事部門(mén)全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開(kāi)始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門(mén)考評(píng);對(duì)部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門(mén)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。每月初部門(mén)經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工�？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說(shuō)明了含義和分值�？荚u(píng)項(xiàng)目滿分為l00分，月末員工填寫(xiě)考評(píng)表為自己打分，交部門(mén)經(jīng)理。部門(mén)經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門(mén)。人事部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評(píng)自評(píng)占30%，人事部門(mén)評(píng)分占10%，部門(mén)經(jīng)理評(píng)分占60%。部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30%，下級(jí)評(píng)分占20%，人事部門(mén)評(píng)分占10%。考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培i)ll等各方面。[2006年5月二級(jí)真題]

　　請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：

　　(1)請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容?

　　(2)請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題。

　　答：(1)本案例體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的如下內(nèi)容：

　　①考評(píng)主體，規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者。

　�、诳荚u(píng)方法，采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面。

　�、劭荚u(píng)指標(biāo)，包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力三個(gè)方面。

　�、芸荚u(píng)時(shí)間和期限，規(guī)定了月末為考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限。

　�、菘荚u(píng)流程，規(guī)定了員工與部門(mén)經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。

　　(2)該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題有：

　�、賳T工只參與評(píng)價(jià)，沒(méi)有參與目標(biāo)制定。

　�、趨⑴c人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過(guò)高，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。

　　③人力資源部考評(píng)角色定位有問(wèn)題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督。

　�、芸荚u(píng)期限不合理，部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)。

　�、菘荚u(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。

　　4.李某是某公司生產(chǎn)部門(mén)主管，該部門(mén)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員，該部門(mén)的考評(píng)方法采用的是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)打分，每個(gè)員工最高分為l00分，上級(jí)打分占30%，同事占70%。在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。[2005年5月三級(jí)真題]

　　(1)該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題?

　　(2)產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因是什么?

　　答：(1)該部門(mén)在考評(píng)中存在的問(wèn)題有：

　　①考評(píng)方法不合適，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。

　�、诳荚u(píng)方法不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過(guò)程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。

　�、蹮o(wú)論是生產(chǎn)人員還是管理人員在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公開(kāi)性。

　　④主管平時(shí)缺少與員工的溝通和對(duì)員工的指導(dǎo)�？�(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。

　�、菘荚u(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。

　　(2)產(chǎn)生問(wèn)題的原因主要包括：

　�、僦鞴芾钅橙狈�績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理;

　�、诳�(jī)效管理目的不明確�？�(jī)效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。

　　5.今年，A公司對(duì)所有職能部門(mén)實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了員工績(jī)效的量化考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)還實(shí)行了末位淘汰制(即連續(xù)三個(gè)季度部門(mén)排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問(wèn)卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通共七個(gè)方面的內(nèi)容。調(diào)查對(duì)象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如圖4-2所示。[2003年11月二級(jí)真題]

　　請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

　　(1)請(qǐng)根據(jù)圖4-2所示的結(jié)果對(duì)該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。

　　(2)圖4-3所示是該公司四個(gè)主要部門(mén)的滿意度評(píng)分狀況，您覺(jué)得哪些維度是值得重

　　點(diǎn)分析的(請(qǐng)列出三個(gè))。并說(shuō)明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中。請(qǐng)重點(diǎn)分析

　　銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)的評(píng)分情況產(chǎn)生的原因。

　　(3)結(jié)合評(píng)分結(jié)果。請(qǐng)?jiān)谌肆�資源管理方面為研發(fā)部門(mén)提出下一步的改進(jìn)建議。

　　答：(1)根據(jù)圖4-2，對(duì)該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析如下：

　�、僭谂嘤�(xùn)與發(fā)展，工作關(guān)系，信息溝通三個(gè)方面，員工滿意度沒(méi)有發(fā)生太大變化，但是有下降的趨勢(shì)，管理層要做一些這方面的改善工作，防微杜漸，以免在今后發(fā)生較大變化。

　�、谠诠ぷ鳝h(huán)境方面，員工滿意度有一定的提升，說(shuō)明管理層在這方面的改進(jìn)工作有成效，可以繼續(xù)實(shí)行。

　　③在工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬，安全感三個(gè)方面，員工滿意度有較大下降。這與公司實(shí)行的績(jī)效管理制度有直接聯(lián)系。管理層要全面調(diào)查，充分收集員工意見(jiàn)對(duì)該制度進(jìn)行改善。

　　(2)根據(jù)圖4-3，具體分析如下：

　�、偃齻�(gè)值得重視的維度是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感。

　　a.工作認(rèn)可度。銷(xiāo)售部門(mén)以員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)進(jìn)行評(píng)定，能力高的員工會(huì)得到上級(jí)充分肯定，而能力低的員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)不高被辭退也不會(huì)有什么意見(jiàn);而研發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，研發(fā)部門(mén)很難找到好的指標(biāo)來(lái)評(píng)定員工，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作進(jìn)程也不是很清楚，這就導(dǎo)致了員工認(rèn)可度不夠。

　　b.工作報(bào)酬。銷(xiāo)售人員的工資與完成的業(yè)績(jī)成正比，所以對(duì)工資的高低沒(méi)有太大意見(jiàn);而研發(fā)部門(mén)和技術(shù)支持部門(mén)都覺(jué)得工資太低，這與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作認(rèn)可度太低有關(guān)，同時(shí)公司制定的報(bào)酬太低也是一個(gè)重要的影響原因。

　　C.安全感。在銷(xiāo)售部和研發(fā)部實(shí)行的末位淘汰制對(duì)研發(fā)部門(mén)的員工造成了很大壓力，研發(fā)的長(zhǎng)期性，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度低，評(píng)定指標(biāo)的模糊性是造成這一結(jié)果的主要因素。

　�、趯�(duì)銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)的評(píng)分情況具體分析如下：

　　a.銷(xiāo)售部。在工作認(rèn)可度上，由于銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工作結(jié)果能較好地匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分。另外，銷(xiāo)售部的經(jīng)理要在平時(shí)的部門(mén)管理中注意對(duì)員工工作的肯定。所以，銷(xiāo)售部的工作認(rèn)可度得分明顯高于全公司的評(píng)分。由于績(jī)效考核的結(jié)果和浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是銷(xiāo)售部工作薪酬滿意度比其他部門(mén)高的原因，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但銷(xiāo)售人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果并沒(méi)有明顯的差距，說(shuō)明銷(xiāo)售人員對(duì)這種制度有較好的承受能力。

　　b.研發(fā)部。研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難設(shè)定，每個(gè)季度都考核一次可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不相符。研發(fā)部經(jīng)理平時(shí)忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，可能是造成員工工作認(rèn)可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績(jī)掛鉤的，但由于科研績(jī)效沒(méi)有得到認(rèn)可，造成員工心理的不公平感，薪酬水

　　平過(guò)低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是研發(fā)部門(mén)在安全感上得分低的原因之一，研發(fā)部門(mén)看來(lái)并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷(xiāo)售部和研發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門(mén)(或全公司)相比偏低。

　　(3)在人力資源管理方面為研發(fā)部門(mén)提出的下一步改進(jìn)建議有：

　　①季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門(mén)，可按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間規(guī)律調(diào)整考核周期;

　�、谘邪l(fā)部門(mén)可能并不適合末位淘汰制，應(yīng)采用其他激勵(lì)方法;

　�、弁晟蒲邪l(fā)人員工作績(jī)效評(píng)估體系，提高對(duì)研發(fā)人員平時(shí)工作的肯定;

　　④參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門(mén)崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu);

　�、菡{(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮采用行為評(píng)價(jià)指標(biāo)。

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