三、案例分析題

　　案例一：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過(guò)去兩年來(lái)，行銷(xiāo)經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點(diǎn)至下午6 點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開(kāi)辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問(wèn)題發(fā)生，但他覺(jué)得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿(mǎn)意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷(xiāo)部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺(jué)不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度�？偨�(jīng)理最后找行銷(xiāo)經(jīng)理西格談話(huà)，認(rèn)為應(yīng)該停止行銷(xiāo)部的彈性工作時(shí)間制度。行銷(xiāo)經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒(méi)有提高，但也沒(méi)有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿(mǎn)，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。總經(jīng)理感到束手無(wú)策，行銷(xiāo)部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒(méi)有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使行銷(xiāo)部人員極端不滿(mǎn)，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　問(wèn)題：

　　(1)面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　【答案要點(diǎn)】

　　(1)面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷(xiāo)售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許行銷(xiāo)部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問(wèn)題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)行銷(xiāo)部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過(guò)失，同意行銷(xiāo)經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒(méi)有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生的影響。

　　(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答：

　　1)實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其它地方兼職;

　　2)企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題;

　　3)總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。

　　案例二：某著名的跨國(guó)公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問(wèn)題，但是，又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢(xún)公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A 代表最高水平，E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A 等評(píng)價(jià)。20%的員工得到B 等評(píng)價(jià)，4%-5%得到D 等或E 等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C 等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其它方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A 或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)，即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確.在銷(xiāo)售公司中，銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣.自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過(guò)努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C 甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。

　　問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫(xiě)一份績(jī)效考核方案。

　　【答案要點(diǎn)】

　　分析：該公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：

　　1)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈;

　　2)評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B;

　　3)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確。

　　產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析：

　　1)績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績(jī)效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息;

　　2)公司績(jī)效管理當(dāng)中，沒(méi)有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;

　　3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒(méi)有考慮部門(mén)的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績(jī)效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績(jī)效考核.管理的程序�？�(jī)效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))。

　　績(jī)效管理的程序：績(jī)效計(jì)劃.績(jī)效輔導(dǎo).績(jī)效評(píng)價(jià)與回饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用�？�(jī)效評(píng)價(jià)與回饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過(guò)程，收集.整理考核依據(jù).對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素.綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果.面談卻認(rèn)結(jié)果.匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：

　　1)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績(jī)效管理目標(biāo)一致。

　　2)對(duì)于不同部門(mén)的崗位實(shí)行分類(lèi)績(jī)效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法.360 度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績(jī)效指針應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。

　　3)將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門(mén)績(jī)效水平的高低。

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