五是平臺(tái)化+小微自主體治理。在量子思維下，提倡基于大數(shù)據(jù)的組織集約化平臺(tái)管理與組織運(yùn)營(yíng)與核算單元的微化,發(fā)揮組織集約規(guī)模管理優(yōu)勢(shì)與激活個(gè)體,發(fā)揮“能量球”效應(yīng)。量子思維注重的不僅是單一個(gè)體,更是個(gè)體之間的自動(dòng)關(guān)聯(lián)和交互聚變效應(yīng)，因此，要打破“部門(mén)墻”、“流程桶”,跨部門(mén)、跨職能合作。

　　六是職能部門(mén)的人才客戶(hù)化與產(chǎn)品化服務(wù)思維。從人才是價(jià)值創(chuàng)造工具到人才是客戶(hù),組織要提供人才客戶(hù)化體驗(yàn)，關(guān)注人的需求,向人才提供產(chǎn)品與服務(wù)。客戶(hù)也是人才資本，粉絲也是組織的人才資源。組織從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，用“三支柱”模型賦予人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶(hù)化屬性。

　　七是人才全面認(rèn)可激勵(lì)與人才體驗(yàn)價(jià)值思維。建立全面認(rèn)可激勵(lì)體系，全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。員工體驗(yàn)從物質(zhì)激勵(lì)到全面認(rèn)可體驗(yàn),如可通過(guò)積分方式累積認(rèn)可貢獻(xiàn),通過(guò)積分交換提升。

　　八是人才合伙與共創(chuàng)共享機(jī)制。隨著個(gè)體力量的崛起，以及創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的需求，組織與人的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單地雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是相互雇傭，相互合作的關(guān)系，要求組織具備人才合伙思維。如從招聘人才到邀請(qǐng)人才入伙，從雇傭人才到人才合伙，建立分層的人才合伙制。合伙制的核心是什么?我們提出來(lái)“共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”這八個(gè)字。共識(shí)，大家是為了一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起的，通過(guò)共創(chuàng)、共擔(dān)使責(zé)任下沉、權(quán)力下放，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。

　　以上種種，即是我對(duì)量子管理思維的粗淺認(rèn)識(shí),“無(wú)知者無(wú)畏”,正因?yàn)樵S多觀點(diǎn)不成熟,所以才敢拋出來(lái)以期引起大家的批判和討論。但有一點(diǎn)我是堅(jiān)信不疑的:管理是實(shí)踐的藝術(shù)，是創(chuàng)新而與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué),在不確定時(shí)代，最需要的可能是思維的改變和理念的更新。就如一開(kāi)頭所說(shuō)到的，固守著傳統(tǒng)經(jīng)典，用舊理論解釋新時(shí)代新變化，能自圓其說(shuō)，卻不能給人以啟示。阻礙前進(jìn)的往往不是“硬件”，而是“軟件”，是思維方式，是認(rèn)知局限。