量子領(lǐng)導者首先要做的是放棄權(quán)威，放棄高高在上的指令，而是做一個參與者、組織者，一個模范作用而不是權(quán)威發(fā)布中心;從前端轉(zhuǎn)到后端，做一個服務(wù)和支持者。以共同的愿景和價值觀來激發(fā)和組織人，而不是以權(quán)威和控制來支配人。信任、放權(quán);參與、鼓勵、同理心;擁抱多樣性，尊重甚至珍視員工的不同點;積極，謙遜，具有強烈的使命感，這些都是量子領(lǐng)導者的必備素養(yǎng)。而我認為，除此之外，量子領(lǐng)導者最重要的素質(zhì)是自我超越，勇于質(zhì)疑和自我批判，有獨立的思考能力，能夠跳出固定的思維模式，重建框架體系，敢于面對挑戰(zhàn)，樂于接受未來的各種可能性。簡而言之，就是能夠適應(yīng)動態(tài)和變化，拋棄傳統(tǒng)，大膽創(chuàng)新。這是一個量子領(lǐng)導者最重要的素質(zhì)和能力。

　　第十，關(guān)注和滿足深層的價值體驗與靈性成長。

　　量子管理學的創(chuàng)始人丹娜·左哈爾提出一個“靈商”概念，強調(diào)要開發(fā)個體的“靈商”。靈商(Spiritual IntelligenceQuotient，簡寫成SQ)是心靈智力，即靈感智商，就是對事物本質(zhì)的靈感、頓悟能力和直覺思維能力。

　　“靈商”是建立在馬斯洛需求層次的第六層上的。資料顯示，1959年以后，馬斯洛對東方文化的研究促使他反思自己已經(jīng)創(chuàng)建的人性觀，他發(fā)現(xiàn)在“自我實現(xiàn)”這一人性需求之上，人類天性中還有一種固有的精神維度，那就是精神的自我超越需求。馬斯洛感到五層需求的層次架構(gòu)不夠完整，自我實現(xiàn)，并不能成為人的終極目標。他愈來愈意識到，一味強調(diào)自我實現(xiàn)的層次，會導向不健康的個人主義。馬斯洛試著用不同的字眼來描述他新發(fā)現(xiàn)的人類天性中的這一最高需求，例如:超個人、超越、靈性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本(不再以人類為中心，而以宇宙為中心)、天人合一等，將“高峰經(jīng)驗”及“高原經(jīng)驗”放在這一層次上。后來，精神醫(yī)學家馬歇爾將馬斯洛需求層次第六層描述為“自我超越的需求”。 丹娜·左哈爾基于馬斯洛需求層次第六層而提出來的“靈商”，強調(diào)要開發(fā)員工的對事物本質(zhì)的靈感，要讓員工有頓悟能力和知覺思維能力。組織要激發(fā)人的創(chuàng)造和創(chuàng)新性，要追求滿足人的第六個層次需求而不是第五個層次。第五個層次是“自我實現(xiàn)”，但是真正要激發(fā)他創(chuàng)新的內(nèi)在動力系統(tǒng)，其實要滿足他自我超越的需求，就是要讓他有巔峰體驗。

　　從這個角度上來說，企業(yè)的激勵體系、分配體系，就要更多去關(guān)注員工的體驗和物質(zhì)以外的東西。這與我們提出的全面認可激勵是一致的，即全面認可激勵，讓他有成就感，讓他實現(xiàn)自我超越，高峰體驗，靈性成長。

　　四、構(gòu)建量子人才機制，激活組織新動能

　　量子理論最核心的觀點是強調(diào)信念的力量,個體價值的激活，具體到人才管理與開發(fā)機制構(gòu)建上，我認為要注重八個方面，簡單介紹如下。

　　一是強文化領(lǐng)導力、輕人才管控力。強調(diào)文化管理，是指要使命驅(qū)動，高層要對未來的發(fā)展取得共識，整個組織要思想統(tǒng)一，要讓員工能夠感受到工作的價值與意義，同時，不是單一的通過制度的規(guī)則去控制人，而是要以價值觀去約束人，以愿景去牽引人。在人力資源管理上，就強調(diào)要從簡單地管控人才到人才的自主經(jīng)營，注重關(guān)注和引導，而不是控制和安排。強調(diào)員工的自動自發(fā)，從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，現(xiàn)在提的最高一個層次就是“向老板一樣干”。讓每個人在組織內(nèi)充分釋放他的價值，企業(yè)是生態(tài)，員工是主角。

　　二是高績效承諾與高信任組織氛圍。組織成員聚焦于組織整體戰(zhàn)略目標并做出高績效責任承諾(挑戰(zhàn)性績效目標承諾),依據(jù)績效責任承諾,組織高度信任人才,相應(yīng)授予權(quán)利、配置資源、賦予能力。

　　首先是建立高度信任人才的信任機制，人才信用與組織信任是無價的，是一個企業(yè)最大的組織資源。那么如果不信任員工，企業(yè)人才沒有信用，組織的管控成本就太高。所以對個人來說，除了你的知識和能力，更重要的是你個人的信用價值。

　　其次強調(diào)由下而上的動力機制，即組織的動力機制，不是來自于金字塔式的自上而下的驅(qū)動，而是來得于每個個體能量的釋放所形成的由下而上的動力空間。

　　另外，要建設(shè)持續(xù)地奮斗者機制。量子思維強調(diào)，人一定是不斷地動態(tài)和激活，不能僵化。只有通過不斷地去激活量子，激活個體，才能使得整個組織充滿活力。奮斗者機制強調(diào)貢獻生存，適者生存。

　　三是承認個體力量,尊重人才個體的獨特性與獨創(chuàng)性。承認人力資本在組織價值創(chuàng)造的主導作用,承認個體力量的崛起,賦予人才更多的參與機會與話語權(quán);用“灰度”管理思維，不求全責備、允許犯錯誤和失敗!建立內(nèi)部試錯機制與迭代創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。組織內(nèi)有包容文化，善用“歪瓜裂棗”，創(chuàng)新人才評價機制,不用一套標準、一個“模具”去評價人才;釋放人性,讓個體自由發(fā)揮、自由碰撞,實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化!

　　四是打破官兵界線,培育量子型領(lǐng)導者。在人才機制上，提倡打破“官兵界限”，尤其在國營企業(yè)，要打破這種等級觀念。去權(quán)威化，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導角色。現(xiàn)在很多的企業(yè)都強調(diào)，全員對應(yīng)目標，用規(guī)范化和體系化來取代層層的領(lǐng)導，領(lǐng)導的角色要轉(zhuǎn)變?yōu)榻�標準，建�?guī)范，建體系，建精神的準則，確保整個體系的運轉(zhuǎn)和優(yōu)化，而不再是層層管控。量子領(lǐng)導者更強調(diào)以價值觀和愿景領(lǐng)導，領(lǐng)導要有自我覺察意識，不斷地打破秩序、沖破框架，跳出思維定式，洞見未來。