三、簡答題

　　l.簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序。[2009年5月二級真題]

　　答：企業(yè)組織結構設計的基本程序包括：

　　(1)分析企業(yè)組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。包括企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通四個方面的影響因素。組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

　　(2)根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

　　(3)為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

　　(4)將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

　　(5)根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

　　2.簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。[2008年11月二級真題]

　　相關試題：試舉例說明企業(yè)制定人力資源規(guī)劃應包括哪些步驟?[2003年8月三級真題]

　　答：制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序為：

　　(1)調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產品結構、消費者結構、企業(yè)產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素;經營環(huán)境、社會、政治、經濟、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素。

　　(2)根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

　　(3)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上二，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

　　(4)制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供小于求的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測是為這一活動服務的。

　　(5)人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答�，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任;為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥裕�給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權;最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營計劃的相關性。

　　3.在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者應如何通過溝通來克服這些障礙?[2004年6月二級真題]

　　答：組織結構變革常招致各方面的抵制和反對，表現(xiàn)為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因在于：改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領導與員工存在著因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　具體而言，企業(yè)管理者為保證變革順利進行，可以事先研究并采取以下措施來克服這些障礙：

　　(1)讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

　　(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 (3)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

　　四、綜合題

　　1.LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。

　　直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

　　然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。

　　在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡——國際業(yè)務小組——負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實觀全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非.正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。[2010年5月二級真題]

　　請結合本案例，回答以下問題：

　　(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?

　　(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?

　　答：(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯(lián)系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任。

　�、�2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和8國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經理這一層，成立了由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成的董事會。

　�、圬煓喔�加明確。向董事會報告的是l2位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。

　�、車�際協(xié)調由網絡協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。

　�、莩闪�國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。

　　(2)該公司順利完成了組織結構的變革，給我們的重要啟示有：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：

　�、俳M織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀。

　�、诒M可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

　�、蹫榱饲袑嵄ＷC企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。

　　2.某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論2010—2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人辦資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。[2009年11月二級真題]

　　請根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法?

　　(2)當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題?

　　答：參見本章簡答題第6題和第7題答案。

　　3.某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。

　　集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。[2007年5月二級真題]

　　(1)該集團適合采用哪種組織結構模式?請設計其組織結構圖，并說明理由。

　　(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式?請設計其組織結構并說明理由。

　　答：(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式

　　事業(yè)部制又稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。它遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經營需要設置相應的職能部門�？偣�司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對各事業(yè)部實施控制。

　　該集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，該集團可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠，其組織結構如圖1-5所示(圖略)。

　　(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式模擬分權組織結構是指根據(jù)生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等)內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。

　　發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，可以采用模擬分權組織結構，將發(fā)動機廠分為研發(fā)中心、生產中心和銷售中心三個組織單位，其組織結構如圖l—6所示(圖略)。

　　4.某國有信息技術企業(yè)在IT產業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時間內發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略構想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴大為2002年的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小、產業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴重。一方面一線生產人員和市場營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化的經營管理人才和高級技工卻嚴重不足。盡管2003年以來IT產業(yè)開始復蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領導和人力資源部都感到比較困惑。[2006年11月二級真題]

　　(1)解決人員富余的主要途徑有哪些?

　　(2)簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。

　　答：(1)解決人員富余的主要途徑包括：

　�、儆谰眯赞o退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

　�、诤喜⒑完P閉某些臃腫的機構。

　�、酃膭钐崆巴诵莼騼韧�，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補助)，鼓勵提前退休。適當裁減不符合企業(yè)要求的一線生產人員和銷售人員，并做好安置措施。

　　④提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。針對經營管理人才和高級技工短缺的現(xiàn)狀，該企業(yè)可以舉辦管理知識講座和技能培訓講座。

　�、菁訌娕嘤柟ぷ�，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。

　�、逌p少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。

　�、卟捎糜啥鄠�員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。

　　(2)制定人力資源規(guī)劃的主要步驟，參見本章簡答題第2題答案。

　　6.W公司是一家民營房地產企業(yè)，1996年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個邵門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，

　　完全依靠家庭成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。

　　目前，W公司手中仍然有約l20萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。[2008年5月二級真題]

　　請您根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

　　(2)請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

　　答：(1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有：

　　①公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總感到越來越力不從心。

　　②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。

　�、酃�司原有管理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難。

　　④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整。

　　⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。

　　(2)針對該公司存在的主要問題，可采取的對策包括：

　�、賹�公司的組織結構進行必要的調整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。

　　②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。

　�、墼谕晟乒�司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。

　　④設計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。

　　⑤在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。

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