三、簡答題

　　51如何做好企業(yè)人力資源管理費用預算。

　　參考解析：

　　1、編制費用預算的基本依據(jù)：為保證人力資源管理費用預算的正確性和準確性，要關注國家相關政策和法律法信息。

　　2、編制工資項目預算的程序及其內容：

　　工資項目的預算：首先應當進行以下三個方面的分析檢查

　　1)分析當?shù)卣�府有關部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度;

　　2)分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或等到于最低工資標準的調整幅度，因為最低工資標準時根據(jù)物價指數(shù)進行調整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工資標準增長幅度，那么，應在確認最低工資標準增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作為調整工資的標準。總之，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調整工資的標準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平;

　　3)分析 當?shù)卣�府有關部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因為政府雖然對計劃期內的工資指導線即基準線、預警線和下線提出了建議，但采取何種工資調整策，完全取決于企業(yè)高層領導者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調整的建議。如當企業(yè)對下一年度工資調整的意向小于最低工資標準調整幅度與物價指數(shù)二者增長幅度的最高比例時，應建議企業(yè)適當提高調整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實保證企業(yè)合法經(jīng)營。

　　在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就何以編寫出工資年度預算表。

　　2)社會保險費用與其他項目的預算：

　　具體步驟：

　　A)分析和對照國家有關的規(guī)定，對涉及員工權益的項目有無增減。標準有無提高或降低;

　　B)掌握本地區(qū)有關部門公布的有關員工工資水平的數(shù)據(jù)資料。

　　52簡單說明職務分析的程序?

　　參考解析：職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。

　　準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據(jù)職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等;信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。

　　調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環(huán)境條件;同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點;針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。

　　分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：

　　(1)根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”;

　　(2)將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比;

　　(3)根據(jù)對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究;

　　(4)若需要，則重復2—3步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂;

　　(5)形成最終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”;

　　(6)將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”;

　　(7)對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。

　　“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。

　　53績效的特征、影響因素各是什么?對考評者相應提出哪些要求?

　　參考解析：績效是員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果，因而它(去掉)具有多因性、多維性與動態(tài)性的特點。其中，多因性指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受技能(S)、激勵(M)、環(huán)境(E)、機會(O)等主客觀多種因素的影響，這一特征相應要求考評者應全面地進行績效考評;多維性指績效最終體現(xiàn)在多個維度或方面，如工人的績效體現(xiàn)在產(chǎn)量指標、質量指標、原材料消耗等方面，這一特征要求沿多個維度或方面去考評;動態(tài)性指員工的績效會隨著時間的推移而變化，績效差的可能會改善成好的，好的可能退化成差的，這一特征相應要求考評者不可憑一時印象，以僵化的觀點看待被考評者的績效。

　　上述特征中，績效的多因性說明了績效的影響因素有技能(S)、激勵(M)、環(huán)境(E)、機會(O)。若用公式形象表達，則可表示為：P=(S、O、E、M) 其中P為績效即績效是技能、機會、環(huán)境和激勵的函數(shù)。技能指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個人智力、教育與培訓、經(jīng)歷與天賦等個人特點，其中教育培訓不僅提高個人技能，還增強個人對實現(xiàn)目標的自信心，從而起到激勵作用;機會則具偶然性，但個人技能則會促進偶然性向必然性的轉變;環(huán)境指企業(yè)內部和外部的客觀條件，前者如勞動場所、工作性質、企業(yè)組織結構、上下級間的關系，后者如社會政治、經(jīng)濟狀況和市場競爭強度等;激勵指能調動員工工作積極性的有關方面，激勵本身與員工個人的需要結構、個性和價值觀等有關，其中需要結構影響最大，因而企業(yè)應調查不同員工或同一員工不同階段的需要結構，以便針對性地予以激發(fā)。

　　績效的多因性要求考評者全面地進行考評，績效的多維性要求考評者從績效的多個角度進行考評，而績效的動態(tài)性要求考評者用發(fā)展的、權變的眼光進行考評，只有這樣才能保證考績客觀準確、公正公平。

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