六、案例分析

　　案例1

　　尼桑汽車公司(Nissan)面臨著一個(gè)問題：它在日本招收不到足夠的工人。

　　日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔的服務(wù)工作。甚至那些從事了汽車裝配工作的年青人中，也有30%的員工會(huì)在第一年后辭職。

　　勞動(dòng)力短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作，引起了員工的不滿，公司還會(huì)因?yàn)楣蛡蚺R時(shí)工人和管理層人員的工作時(shí)間太長支出巨額費(fèi)用，造成了公司運(yùn)營成本的增加。

　　尼桑汽車公司能做什么呢?不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識到這不是一個(gè)短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的200萬下降到10年后的150萬人。而且汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間以便和其它工業(yè)化國家更一致。

　　美國卡車公司(USA Truck)也面臨著與尼桑汽車公司相似的問題。阿肯色州的長途運(yùn)輸公司為固特異(Goodyear)公司，通用(GM)汽車公司運(yùn)輸汽車輪胎纖維和汽車部件。由于員工的高流動(dòng)率也面臨著卡車司機(jī)的短缺問題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時(shí)，他們決定勇敢的面對這個(gè)問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)員工，征求他們對降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定季度性會(huì)議的第一次。

　　美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那里得到了大量的信息。當(dāng)工資高時(shí)(通常是每年50000美元或更多)，司機(jī)抱怨工作時(shí)間長(其實(shí)每周工作70個(gè)小時(shí)是正常的，而且通常有不少的時(shí)間是在路上)。司機(jī)強(qiáng)調(diào)增加車輛的安全性，要求增裝反鎖裝置和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。公司在阿肯色州的西孟菲斯市的終點(diǎn)建造了司機(jī)住宅小區(qū)，并且按照員工的要求建立私人浴室而不是公共浴室。另外司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，公司就延長了司機(jī)在路上的時(shí)間，并將出差的時(shí)間由每星期6次減為2次。

　　美國卡車公司的這些變革極大的提高了員工的士氣，也降低了員工的流動(dòng)率，但是工作仍然是非常堅(jiān)苦的。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國卡車公司對送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)確到了小時(shí)而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對員工尊重日益增加的同時(shí)，并沒有減少對司機(jī)的期望。公司規(guī)定，一年內(nèi)遲到兩次的員工會(huì)失去工作。

　　問題：

　　1. 運(yùn)用雙因素理論分析尼桑汽車公司的問題，還可以運(yùn)用其它什么激勵(lì)理論解決尼桑汽車公司的問題。(雙因素，找到尼桑公司給予員工的激勵(lì)因素與保健因素，進(jìn)行分析得出激勵(lì)因素不足，保健因素缺乏的結(jié)論，需要層次理論，成就需要理論，另外可以通過期望理論，公平理論，目標(biāo)設(shè)置理論來進(jìn)行分析)

　　2. 對比美國卡車公司與日本尼桑汽車公司解決員工短缺的做法，你覺得哪一家公司做得好，為什么?(美國卡車公司，與員工溝通找到問題所在并采取措施改進(jìn)，在保證原則的前提下進(jìn)行靈活處理，以員工為本并取得明顯成效)

　　3. 列出尼桑汽車公司可能采取的解決員工短缺的各種措施，你建議他們優(yōu)先采用哪一個(gè)，為什么?(方法有提高工資，提供住戶與良好的工作條件，工作設(shè)施，工作豐富化和工作擴(kuò)大化，組建工作自主團(tuán)隊(duì)，與員工溝通，調(diào)查員工的滿意感，員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，豐富員工業(yè)余生活，民主領(lǐng)導(dǎo)方式，加強(qiáng)培訓(xùn)，減少工作時(shí)間，提高技術(shù)水平，海外生產(chǎn)，引進(jìn)廉價(jià)勞動(dòng)力等)

　　案例2

　　市針織總公司財(cái)務(wù)處長劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財(cái)務(wù)處長李剛繼任。

　　財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部具有舉足輕重的地位。原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)作，在沒有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。長期以來，財(cái)務(wù)處的工作頗有效率。

　　李剛正值年富力強(qiáng)，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是接替前任的合適人選。新官上任三把火，李剛一上任，就立刻檢查財(cái)務(wù)處的工作情況，對許多地方提出了具體的改進(jìn)意見，強(qiáng)調(diào)要用科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化管理的方式來進(jìn)行工作，要求定期確定工作的目標(biāo)并直接向他匯報(bào)工作，對下屬的一些工作方面的問題經(jīng)常是當(dāng)面指出并規(guī)定其改進(jìn)的期限。李剛本人也是以身作則，每天第一個(gè)到辦公室工作，最后一個(gè)離開辦公室，李剛希望通過他的領(lǐng)導(dǎo)用出色的工作表現(xiàn)向總公司匯報(bào)。

　　一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延，李剛認(rèn)為這是故意的。最后一了解情況，原來是這兩位職員剛剛中專畢業(yè)分配來不久，工作上還未進(jìn)入正軌，李剛在會(huì)上專門就此事發(fā)表意見，要求這兩位職員要發(fā)揮出自力更生，努力自學(xué)的精神，迅速了解情況，適應(yīng)工作要求。

　　又有一次，由于一位職員老李誤報(bào)情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告中出現(xiàn)差錯(cuò)。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評了這位老職員。老李今年46歲，在財(cái)務(wù)處工作了十幾年，由于學(xué)歷不高而遲遲得不到提升。李剛經(jīng)常在會(huì)議上發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他提出什么改進(jìn)工作的建議時(shí)，征求大家的意見時(shí)，有的職員有意無意地朝老李看，李剛覺得很納悶。

　　有一天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人，李剛不準(zhǔn)假，結(jié)果引發(fā)了一場激烈的爭吵。

　　如此等等，令李剛深感苦惱。就職兩個(gè)多月來，李剛覺得財(cái)務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事接二連三。

　　問題：

　　1. 作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)，李剛的困窘是如何造成的?(5)(領(lǐng)導(dǎo)方式與非正式群體)

　　2. 請對領(lǐng)導(dǎo)有效性理論體系作簡單介紹，并采用其中的合適的理論解釋該案例中出現(xiàn)的情況。(5)(領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，不成熟-成熟理論，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論)

　　3. 請你結(jié)合組織變革的某一特定方法，談?wù)勅绾胃淖兝顒偟男袨?(5) 首先通過測量、討論等方法使李剛了解自己的行為處在領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖的什么位置，與理想的領(lǐng)導(dǎo)行為的差距是什么?然后制定領(lǐng)導(dǎo)行為改革目標(biāo)和具體手段，過一段時(shí)間后再考察與理想領(lǐng)導(dǎo)行為的差距有多少，如果再有差距，再制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為改革行動(dòng)步驟，最后直到與理想的領(lǐng)導(dǎo)行為沒有差距為止。

　　案例3

　　朱迪是一家位于市中心的大型醫(yī)院的培訓(xùn)與發(fā)展部負(fù)責(zé)人。她剛剛走馬上任兩個(gè)星期，已經(jīng)開始推動(dòng)執(zhí)行一項(xiàng)長期的行動(dòng)計(jì)劃，以提高整個(gè)醫(yī)院的雇員業(yè)績。

　　朱迪覺得很重要的一件事就是工作滿意度。她確信，幸福愉快的員工是富有生產(chǎn)力的員工。她相信，確定人們是否對自己的工作滿意的最佳方法就是系統(tǒng)測量他們的工作滿意度。但不幸的是，她不知道該怎樣去進(jìn)行測量。她曾經(jīng)和醫(yī)院內(nèi)部的許多同事談?wù)撨^此事，并在本市人事協(xié)會(huì)的例會(huì)上同其他的人事經(jīng)理探討過此問題。她收到各式各樣的建議。其中最普遍的是兩條：(1)由每位員工填寫一份關(guān)于工作滿意度的問卷;(2)與醫(yī)院各部門的員工進(jìn)行單獨(dú)的會(huì)談。朱迪不知道這兩者之間哪一個(gè)是最佳選擇，抑或兩者都不是。

　　朱迪還考慮到對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行怎樣的解釋分析。要是她發(fā)現(xiàn)工作滿意度處于一個(gè)低水平，這意味著什么?這個(gè)結(jié)果可以用來解釋嚴(yán)重的缺勤、遲緩的工作以及低水平的生產(chǎn)力等問題嗎?她并不十分肯定。這就是她為什么一直對收集這些信息猶豫不定，而反過來在另外一些重要的培訓(xùn)方面下功夫的原因。不幸的是，有天早上，朱迪收到了上層領(lǐng)導(dǎo)的一張便條：“我十分渴望獲知你的工作滿意度研究的結(jié)果，請于結(jié)果報(bào)告一出來就給我傳送一份。如果可能的話，我希望能在下個(gè)月的董事會(huì)例會(huì)上向董事們通報(bào)這些情況。”朱迪不能確定該做什么，但有一件事是確定無疑的：現(xiàn)在是無法再回頭了。她只能盡快測量工作滿意度并且為上級做好結(jié)果分析報(bào)告。

　　問題

　　1. 工作滿意度高員工的生產(chǎn)效率也高嗎?為什么?(不一定，如果工作滿意感的方向與生產(chǎn)工作目標(biāo)，效率不一致的話，不會(huì)提高工作效率反爾會(huì)影響工作效率，與群體凝聚，群體士氣與生產(chǎn)效率的關(guān)系相似)

　　2. 影響工作滿意度的因素有哪些?(工作環(huán)境，工作條件，薪酬，獎(jiǎng)金福利，人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)，管理方式，企業(yè)形象，工作本身等)

　　3. 朱迪應(yīng)如何測量員工的工作滿意度?(研究的程序)

　　4. 工作滿意度低的員工是否會(huì)經(jīng)常缺勤?為什么?(士氣低落，群體凝聚力低，心理不舒服，感覺不好，對工作不感興趣，感覺到工作與不工作無所謂，與企業(yè)文化不認(rèn)同，與工作群體格格不入，無責(zé)任感，感覺投入與產(chǎn)出不相匹配等)