二、綜合題

　　1.羅伯新近被任命為SWEE工WA工E工州立大學行政事務副校長，上任伊始他就面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該�？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，往往不注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

　　但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，SWEE工WA工E工州立大學的校長也認為，為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ�有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

　　在這種情況下，羅伯找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

　　(1)原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格。

　　(2)同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。

　　問題：

　　(1)該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專家建議使用排序法?

　　(3)專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學校每年的工資晉升該怎樣進行呢?

　　答：

　　(1)該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的原因很多，具體分析如下：

　�、倏冃Э己藰藴誓：�，很容易引起主觀歧異。SWEE工WA工E工州立大學對該校的秘書和勤雜人員考核的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。考核標準不明確，是造成考核結(jié)果不客觀、不公正的重要原因。

　　②績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進�，F(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。學�，F(xiàn)在的狀況與該校成立之初已發(fā)生了很大變化，績效考核指標沒有及時反映這些變化。

　　③績效考核系統(tǒng)不健全�？冃Х答仭⒖冃�面談、績效改進汁劃等沒有得到體現(xiàn)�？冃Э己耸菫閷崿F(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的過程。不能將績效考核的結(jié)果簡單的與工資獎金掛鉤，作為減少員工離職率的手段。SWEE工WA工E工州立大學為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況，這樣不利于被考評人員及時發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，改進工作，背離了績效考核的初衷。

　�、苷衅傅臅r候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位(有兩個假期、收入不高等特點)匹配。在招聘時，學校應該向應聘人員解釋，雖然學校的待遇較私營企業(yè)偏低，但是學校其他方面的福利比較優(yōu)厚.如較長的假期休息，寬松的工作環(huán)境等等。

　�、菘己朔椒ㄊ褂貌磺‘敗＜訖�(quán)選擇量表法的具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就作上記號，如劃“√”或者劃“X”。這樣做不利于員工之間的相互比較，發(fā)現(xiàn)員工之問的差距。

　　(2)排序法又稱排列法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當?shù)姆纸猓�分項按照�?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。采用排序法可以解決swEE工wA工E工州立大學利用績效考核結(jié)果確定員工獎金分配和學校預算緊張的問題。

　　(3)該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。

　　針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　①將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部競爭性。降低員工因得不到最高等級的工資而離職的現(xiàn)象發(fā)生。

　�、趯⑿匠晁�平與職務晉升掛鉤。增加崗位工資所占的比重，降低績效工資和獎金在工資總額中所占的比重。將員工的工資水平與其職位掛鉤，激勵員工努力工作。

　　2.吳華在D航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學獲得了MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。

　　D公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。D公司雇用所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

　　吳華上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。

　　吳華手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了D公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一-個轉(zhuǎn)向D公司的對手訂貨的;他招來的部下，經(jīng)過他的指點和培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當上了其他地區(qū)的經(jīng)理。

　　不過，他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實，醫(yī)生早向他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向吳華表功。他給吳華打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。吳華覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

　　由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給吳華添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但吳華覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊;再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

　　正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工-作，總的來說是干得不錯的。D的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu);7～9分屬良，雖然程度有所不同;5～6分屬于合格、中等;3～4分是較差;1～2分是最差。吳華不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他;太低了，他準會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。

　　老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟吳華談過幾次后，他就知道吳華討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過，他還是想讓她知道自己干的每項戰(zhàn)績。他也知道吳華對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為吳華跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一個臺階而已。

　　考慮再三，吳華給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分，于是她開始給老馬各項考評指標打分，并準備跟老馬面談，向他傳達所給的考評結(jié)果。

　　根據(jù)案例，回答下列問題：

　　(1)你認為吳華對老馬的績效考評是否合理?Yo"1"-I-么?

　　(2)請為D公司重新設(shè)計考評供應站主任的考評表，并對老馬進行評分。

　　答：

　　(1)吳華對老馬的績效考評不合理，具體分析如下：

　�、賲侨A先認為不能提拔老馬，再給他評分，即先有了決定，再想一個分數(shù)。這不僅混淆了晉升考評(或上崗考評)和績效考評的差異，而且有為了避免提拔他而故意評低分之嫌。

　　⑦沒有建立科學的考核指標體系來評分，只是主觀而籠統(tǒng)的評一個總分，忽略了績效的多維性。吳華的績效考核沒有同被考核者共同制定績效計劃，這就給了被考核者比較模糊的印象，認為自己做好計劃，編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員的工作就好，以至于在進行績效考核時，沒有一個對被考核者進行全面評價的根據(jù)。在進行績效考核時，吳華全憑自己的主觀印象進行考核，并不能做到公正、公平、合理，讓老馬信月艮。

　　(2)可以從工作業(yè)績、內(nèi)部管理、工作技能和工作態(tài)度四個方面重新設(shè)計供應站主任的考評表，總分為10分，如表4一1所示。根據(jù)表4—1對馬主任各項指標的評分，馬主任的考核結(jié)果為B.2分。

　　表4—1考評供應站主任考評表

　　(本題要求能設(shè)計出貼近供應站主任工作的考核指標和指標描述，并設(shè)計權(quán)重，根據(jù)馬主任在相應指標的實際表現(xiàn)評分。)

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