三、簡答題

　　1.簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析?[2008年5月二級真題]

　　答：薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法主要有：

　　(1)數(shù)據(jù)排列法。統(tǒng)計分析的方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中問數(shù)據(jù)，即25%點處、中點即50%點處和75%點處。

　　(2)頻率分析法。如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)。在進(jìn)行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時，可以采取頻率分析法，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。為了更直觀地進(jìn)行觀察，還可以根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制出直方圖。

　　(3)趨中趨勢分析。這是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體包括以下幾種方法：

　�、俸唵纹骄�法。即根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，求出某類崗位基本工資額，作為確定本企業(yè)同類崗位人員工資的基本依據(jù)。

　�、诩訖�(quán)平均法。采用加權(quán)平均法時，不同企業(yè)的工資數(shù)據(jù)將會被賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一家企業(yè)在同類崗位上工作的員工人數(shù)。

　�、壑形粩�(shù)法。采用中位數(shù)法時，首先將搜集到的全部統(tǒng)計數(shù)據(jù)按照大小次序進(jìn)行排列之后，再找出居于中間位置的數(shù)值，即中位數(shù)作為確定某類崗位人員工資水平的依據(jù)。

　　(4)離散分析。離散分析縣統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位等幾種方法。在薪酬調(diào)查分析中，經(jīng)常采用百分位和四分位的方法分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。

　　(5)回歸分析法。即借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進(jìn)而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。

　　(6)圖表分析法。即在對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計匯總以及對資料進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖等，對薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對比分析的一種方法。

　　2.簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。[2008年ll月二級真題]

　　答：(1)工作崗位分類

　　工作崗位分類是一項較為復(fù)雜的、知識性、技術(shù)性很強的工作，它的具體步驟一般為：

　�、賺徫坏臋M向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。

　�、趰徫坏目v向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。

　�、鄹鶕�(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。

　�、芙�立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。

　　(2)采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟從我國多數(shù)企業(yè)分類的實際情況來看，大多采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級。

　　其具體步驟和方法如下：

　�、龠x擇崗位評價要素

　　根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型、崗位的性質(zhì)和特征，確定評價要素的地位和重要程度，正確決定評分分值、權(quán)數(shù)和評比標(biāo)準(zhǔn)。所選用的崗位評價因素，應(yīng)該能夠適用組織中的全部崗位，或大部分崗位，或某一類崗位，即應(yīng)具有共通性。而且這些因素在意義上不能重疊，參與崗位評價與分類的有關(guān)人員也必須了解并掌握這些因素的重要性。并且各因素必須是可觀察到的，可以衡量的。

　　②建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表

　　依據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值(點數(shù))。其中需要注意的是：

　　a.為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素問相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予它們點數(shù)。同時應(yīng)該注意，最低水平指標(biāo)可以不止一個，但程度最高水平的指標(biāo)一般只能有一兩個。

　　b.采用相對比較的方法，將其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)一一比較，以認(rèn)定它們的相對位置，并賦予它們相對的點數(shù)。

　　e.將評價要素，依程度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距(等差或等比)的。企業(yè)可根據(jù)自身各崗位在這些要素上的差別程度，確定出劃分檔次數(shù)量，以提高評比的精確程度。

　�、郯凑找�素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級在對崗位劃級時，可以采用對崗位點數(shù)離散程度進(jìn)行統(tǒng)計分析的方法，將比較密集的點數(shù)區(qū)域所對應(yīng)的崗位劃歸同一崗級，并制定出點數(shù)換算表。

　　④根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等在完成對崗位劃分崗級的任務(wù)之后，應(yīng)對全部生產(chǎn)性崗位的崗級統(tǒng)一劃歸崗等。對生產(chǎn)性崗位中的技術(shù)工種和熟練工種這兩類崗位的崗級統(tǒng)一列等，可以采取以下方法：

　　a.經(jīng)驗判斷法，指組成工作評價小組，憑借經(jīng)驗，比較技術(shù)工種與熟練工種的勞動差別，做出歸人崗等的決策。

　　b.基本點數(shù)換算法，指將熟練工種與技術(shù)工種在要素評價標(biāo)準(zhǔn)表中的基本點數(shù)分別加總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點數(shù)折算成另一類工種的點數(shù)，然后歸崗列等。

　　c.交叉崗位換算法，指將既可以歸為熟練工種又可以歸為技術(shù)工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據(jù)它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術(shù)工種與熟練工種之間的崗級換算比例，然后再歸入崗等。

　　四、綜合題

　　1.HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機(jī)械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右;(2)技術(shù)部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成;(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。

　　隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。[2010年5月二級真題]

　　請結(jié)合本案例，說明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題?

　　答：技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。

　　以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力。但也有不足，它忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高，而且適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

　　并不是所有的企業(yè)都適合實行技能工資制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄芄べY時，必須考察l9身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)等幾個因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。因此，企業(yè)推行技能工資制時還應(yīng)明確以下問題：

　　(1)明確技能工資的前提

　　①明確對員工的技能要求

　　實行以技能為基礎(chǔ)的工資制度，企業(yè)必須清楚地表明企業(yè)對員工發(fā)展的要求，并且給員工更多的發(fā)展機(jī)會與空間。總體來說，就是要求盡量要少，而機(jī)會盡量要多。企業(yè)應(yīng)該讓員工了解獲得各種技術(shù)和能力所需的時間，也就是獲得相應(yīng)的工資所需的時問。企業(yè)通常是將復(fù)雜的技術(shù)和能力進(jìn)行集合、分解，形成各種比較簡單的技能來降低要求，增加員工獲得工資的可能性，從而提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性。

　�、谥贫▽嵤┡c技能工資制度配套的技能評估體系任何工資計劃都要對員工是否有資格獲得相應(yīng)的工資進(jìn)行考察，技能工資制也不例外。由于技能工資的支付標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，所以更有必要對員工的技能水平進(jìn)行認(rèn)真的評估以檢驗員工是否具有獲得某種工資的資格。這一過程相當(dāng)復(fù)雜，需要用各種測試方法。各企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況選擇適合自己的測試方法。在技能工資制度中，對員工的技能水平進(jìn)行再評估也是十分重要的。定期的再評估能夠保證員工不會忘記已經(jīng)獲得的知識與能力，并進(jìn)一步加深印象。再評估的期限不宜過長或過短，一般一年一次或兩次。

　�、蹖⒐べY計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合在實行技能工資制時，企業(yè)必須給員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識的機(jī)會，只有這樣才能調(diào)動員工的積極性。企業(yè)的培訓(xùn)計劃就是最適合的方式。實踐證明，只要將員工的工資與其技能相聯(lián)系，員工參加企業(yè)培訓(xùn)的積極性就會大大提高，這是工資激勵功能的一種表現(xiàn)。所以，企業(yè)在實施工資計劃之前就要制定一個與之相對應(yīng)的、較為固定的培訓(xùn)計劃。

　　(2)明確技能工資的種類

　�、偌夹g(shù)工資

　　技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，它能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參。與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，因為這種企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)與新知識。企業(yè)的員工比較歡迎這種工資方式，因為它清楚地表達(dá)了員工的努力和所得到的報酬之間的聯(lián)系，為員工的技術(shù)增長提供了很大的動力。

　　②能力工資(包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資)

　　能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。比如，員工的一般認(rèn)知能力、特殊能力或創(chuàng)新創(chuàng)造能力等，甚至于員工的人品、個性都可以成為判斷能力高低的標(biāo)準(zhǔn)。

　　a.基礎(chǔ)能力是指員工勝任某一崗位的工作任務(wù)所應(yīng)具備的能力�；�礎(chǔ)能力工資制度通常是采用工作崗位分析的方法，經(jīng)過深入的崗位調(diào)查得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資就是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。

　　b.特殊能力工資是以某類崗位人員核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。特殊能力為基礎(chǔ)的工資有以下兩個特點：它的制定取決于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的定義，而不是基于企業(yè)某類人員的表現(xiàn);特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。

　　只有明確了工資的這些前提以及分類，HS公司的管理者才能正確地處理公司出現(xiàn)的內(nèi)部管理問題，解決薪醐問題。結(jié)合公司實際情況對不同類型崗位的工資制度進(jìn)行改革，為車間部門，技術(shù)部門的員工制定合理的薪酬制度，以提高他們的滿意度進(jìn)而激發(fā)他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更大的效益。

　　2.A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是：以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。

　　改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多-的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革?”“改革從何處下手?”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系?”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。[2009年11月二級真題]

　　請根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司的薪資制度主要存在哪些問題?

　　(2)一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用。

　　答：(1)該公司的薪資制度主要存在的問題包括：

　�、贈]有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動;

　�、趶脑摴�司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用;

　�、蹚脑摴�司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻(xiàn)程度;

　�、軟]有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。

　　(2)科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求包括：

　�、賳T工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點;

　�、趩T工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力;

　�、蹎T工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團(tuán)體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;

　�、軉T工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力;

　�、萜髽I(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

　　3.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月l0多萬元發(fā)展到每月l000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。

　　F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下主張‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借的是高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的�！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。

　　新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。

　　公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?[2009年5月二級真題]

　　請根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)?

　　(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施?

　　答：(1)該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)：

　　①對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。

　　②對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。

　�、劢�立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。

　　④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。

　�、荻ㄆ谶M(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　�、拮⒅赜趩T工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。

　　(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)采取的配套激勵措施主要有：

　�、俟�司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。

　�、趶娬{(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。

　�、垡�入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。

　�、軇�(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞動報酬、晉升調(diào)動等。(任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。)

　�、菁哟髮�團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊成員之問相互合作，調(diào)整上下級之問因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。

　�、拊O(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。

　�、咴谝罁�(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強化獎懲制度。

　　⑧將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。

　　4.YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。

　　一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出l0多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)�？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資�？蒲袓徫坏钠骄�工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

　　二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元�？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。

　　YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。[2007年5月二級真題]

　　請根據(jù)案例，回答以下問題：

　　(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面?

　　(2)您對完善YT公司薪酬體系有何建議?

　　答：(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　�、資T公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系考核指標(biāo)較為完善。

　�、赮T公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，這種根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行的分類便于薪酬體系的管理。

　�、踄T公司將每類崗位細(xì)分為l0多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)。在一個工資類中劃分較多等級有利于引導(dǎo)員工自我提高。員工通過發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就能提高工資，而不一定要通過崗位晉升。

　　④YT公司的薪酬體系重點突出，因是電子行業(yè)，屬于高薪技術(shù)領(lǐng)域，自我創(chuàng)新和科學(xué)研究非常重要。所以該公司的科研崗位的工資相對其他類別較高，這樣可以提高該公司的核心競爭力。

　�、軾T公司每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎。因其獎額較高，對員工很有吸引力，從而在公司形成了一種積極向上、同事之間相互競爭的良好氣氛。

　�、轞T公司科研人員實施聘任制，每年一聘。這在公平競爭的前提下為科研人員拉開薪酬差距奠定了基礎(chǔ)，從而鼓勵科研人員不斷創(chuàng)新，打造了強大的科研隊伍。

　　(2)對完善YT公司薪酬體系的建議

　　YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需要做到以下幾點：

　　①YT公司實行企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，忽視了員工的工齡，會打擊部門老員工的積極性，也會影響員工的福利待遇。所以其在實行該制度后要解決員工退休后的養(yǎng)老計劃問題，要給予員工安全感。

　　②YT公司要考慮適當(dāng)調(diào)整員工工資差額。過大的差額會造成生產(chǎn)前線員工不滿，使得公司難以招到生產(chǎn)工人，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)工人排斥科研人員，部門交流受阻，組織不能協(xié)調(diào)運作。

　�、邸耙幻撍膾煦^”工資、獎金分配制度考核指標(biāo)較為全面，但給考核工作造成一定的困難。如果其考核評價不公平，該制度反而會束縛公司薪酬體系的發(fā)展。

　�、茏⒁忾L期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等，以培養(yǎng)他們對公司的長期忠誠度。

　　5.某公司原是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴(yán)重下降;員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象;核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴(yán)重等。因此該公司打算對人力資源制度，尤其是工資制度進(jìn)行改革。該公司原有的工資制度概況如下：

　　(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資冰平的25%處;

　　(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元。

　　(3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。[2007年11月二級真題]

　　請根據(jù)案例，回答以下問題：

　　(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題?

　　(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計?

　　答：(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在的問題主要有：

　�、俸诵募夹g(shù)、管理崗位員工的工資偏低(只達(dá)到行業(yè)工資水平的25%)，對外缺乏競爭力，容易造成核心技術(shù)、管理崗位員工流失;

　　②工資等級過多(按行政級別劃分，共48級)，員工間的工資缺乏競爭性(工資等級間的級差為50元);

　　③薪酬管理不科學(xué)，薪酬體系不健全。工資調(diào)整沒有遵照相應(yīng)的原則、標(biāo)準(zhǔn)，過于隨意(采取“一支筆”政策，總裁同意就可以)，很難做到公平。

　　(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，則可按照下列程序進(jìn)行設(shè)計：

　�、倜鞔_企業(yè)的要求

　　企業(yè)在決定實施寬帶式工資設(shè)計時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計的基本理念是否一致。此外，寬帶式工資要求企業(yè)必須形成相應(yīng)的績效文化、團(tuán)隊文化、溝通文化和參與文化。

　�、冢和鲑Y等級的劃分

　　工資等級的劃分實際上是指工資寬帶數(shù)量的確定。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4～8個工資寬帶，不同工資寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”，即在工作、技能或能力要求上存在較大差異的地方，比如可以將某公司的工資寬帶劃分成助理級(初進(jìn)企業(yè)者)、專業(yè)級(有經(jīng)驗的、知識豐富的團(tuán)隊成員)、專業(yè)主管級(團(tuán)隊或項目監(jiān)督者)、專業(yè)指導(dǎo)級或教練級等。這實際上是依據(jù)組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻(xiàn)等級來劃分的。

　　③工資寬帶的定價

　　工資寬帶的定價是指參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶之中不同職能的工資分別進(jìn)行定價，并以此為依據(jù)，向處于同一寬帶之中，但是職能卻各不相同的員工支付工資。

　�、軉T工工資的定位

　　員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。企業(yè)通常采取如下三種方法：

　　a.績效曲線法，即根據(jù)員工個人的績效，將其放人工資寬帶中相應(yīng)的位置，這適用于那些著重強調(diào)績效的企業(yè);

　　b.嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位，這主要適用于那些強調(diào)新技能獲取的企業(yè);

　　c.那些強調(diào)員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置：首先，確定某一明確的市場工資水平。然后，在同一工資寬帶內(nèi)部，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)員工的知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位;對于高于該市場工資水平之上的部分，應(yīng)根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行工資定位。

　　⑤員工工資的調(diào)整

　　企業(yè)應(yīng)隨著市場、行業(yè)，以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時調(diào)整員工工資。企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據(jù)，這是企業(yè)實施寬帶式工資的一個前提條件。

　　6.今年，某公司通過調(diào)查大膽地進(jìn)行了改革，建立了被稱之為“寬帶型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即6個薪酬等級，最高與最低值之間的區(qū)間變動率為300%的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，改變了原有的25個薪酬等級、薪酬等級最高與最低值之間的區(qū)間變動率為50%的狀況。[2004年6月三級真題]

　　請分析說明：

　　(1)該公司薪酬制度改革前后，各實行的是什么樣的薪酬等級類型。它們各有什么特點?

　　(2)比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點?

　　答：(1)該公司改革前實行的是分層式薪酬等級類型，改革后實行的是寬泛式薪酬等級類型。

　�、俜謱邮焦べY等級類型的特點是：企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。

　　②寬泛式工資等級類型又稱寬帶式工資等級類型，其特點是：企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見。這種工資等級類型體現(xiàn)了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供工資。

　　(2)與企業(yè)傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)相比，寬帶式工資等級結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：

　　①寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

　�、趯拵�式工資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工自我提高。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，每一個工資寬帶的變動范圍很大，員工通過發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，就能提高工資水平，而不一定要通過崗位的晉升來提高自身的工資水平。這將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強調(diào)的那些有價值的事情上去，比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導(dǎo)向、注重效率，以及個人技能的提升等。

　�、蹖拵�式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。崗位變動包括三個方向：升遷、橫向移動、下調(diào)。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動。寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級的范圍，把很多原來屬于上下級關(guān)系的員工放到同一個工資寬帶中，使很多“下調(diào)”的情況轉(zhuǎn)化為“橫向移動”，并且把員工工資與崗位工作能力聯(lián)系在一起，使員工接受并且積極爭取橫向移動的機(jī)會，這大大減少了員工調(diào)動的阻力。

　�、軐拵�式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶式工資結(jié)構(gòu)變動比率大，員工工資水平變動空間大，部門經(jīng)理在工資決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的工資定位給予更多的意見和建議。這種做法有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé);有利于管理人員充分利用工資這一杠桿來引導(dǎo)

　　員工達(dá)到企業(yè)的目標(biāo);也有利于人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價值不高的事務(wù)性工作，專注于其他更有價值的高級管理活動，以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

　�、輰拵�式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進(jìn)。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合，更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。其次，寬帶式工資設(shè)計會鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)。再次，寬帶式工資結(jié)構(gòu)通過弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述，以及單一的向上流動方式，向員工傳輸一種個人績效文化，推動企業(yè)績效的發(fā)展。最后，寬帶式工資結(jié)構(gòu)弱化員工之間的晉升競爭，強調(diào)員工之間的合作、知識共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

　　7.某企業(yè)對生產(chǎn)工人的崗位進(jìn)行了薪酬市場調(diào)查，結(jié)果如表5-1所示。

　　表5-1生產(chǎn)崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

企業(yè)名稱	平均月工資／元
A	3000
B	1800
C	2000
D	2000
E	1200
F	1800
G	1800
H	1500
I	2500
J	2500
K	2200

　　目前，該企業(yè)處于初始創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)管理工作基礎(chǔ)十分薄弱，財力不足。[2003年11月三級真題]

　　請說明：

　　(1)薪酬市場調(diào)查的工作程序。

　　(2)該企業(yè)生產(chǎn)人員崗位工資水平應(yīng)定位在何處，其月平均工資為多少元?

　　答：(1)薪酬市場調(diào)查的工作程序為：

　　①確定調(diào)查目的。在薪酬調(diào)查時，首先應(yīng)當(dāng)明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。

　�、诖_定調(diào)查范圍。確定薪酬調(diào)查的范圍包括：確定調(diào)查的企業(yè)、確定調(diào)查的崗位、確定需要調(diào)查的薪酬信息和確定調(diào)查的時間段。

　�、圻x擇調(diào)查方式。常用的調(diào)查方式有：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、采集社會公開的信息和調(diào)查問卷。

　　④薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。為了提高統(tǒng)計分析的信度和效度，薪酬調(diào)查所提供的數(shù)據(jù)一定要全面、真實。在對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、統(tǒng)計分析時，可根據(jù)實際情況選取以下方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法和圖表分析法。

　�、萏峤恍匠暾{(diào)查分析報告。薪酬調(diào)查分析報告應(yīng)該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議。

　　(2)先將調(diào)查數(shù)據(jù)由低至高排列，如表5-3所示;再按平均月工資高低順序從高到低進(jìn)行排列，如表5-2所示，則中點(50%)處的工資為2000元/月，90%處的工資為2500元/月，75%處的工資為2200元/月，25%處的工資為l800元/月。

　　確定企業(yè)薪酬水平時，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平;薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的薪酬水平;一般的企業(yè)應(yīng)注意中點(50%)處的薪酬水平。根據(jù)該企業(yè)實際管理工作基礎(chǔ)薄弱、財力不足的特點，應(yīng)選擇25%點處的薪酬水平。根據(jù)表5—3的計算可知，25%點處的薪酬水平為1800元。所以，該企業(yè)生產(chǎn)崗位的薪酬水平應(yīng)確定為l800元/月。

　　表5—2

企業(yè)名稱	平均月工資／元	排列
A	3000	1
B	1800	7
C	2000	5
D	2000	6
E	1200	11
F	1800	8
G	1800	9
H	1500	10
I	2500	2
J	2500	3
K	2200	4

　　表5—3

企業(yè)名稱	平均月工資／元	排列
A	3000	l
I	2500	2：90%處＝2500元
J	2500	3
K	2200	4：75%處＝2200元
C	2000	5
D	2000	6：50%處＝2000元
B	1800	7
F	1800	8：25%處＝1800元
G	1800	9
H	1500	10
E	1200	11

　　8.通過薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖(見圖5—2)。[2003年11月二級真題]

　　請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么?

　　答：根據(jù)圖5-2，具體分析如下：

　　(1)對企業(yè).A而言：其薪酬水平整體顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間的薪酬差距較大，而高層崗位之間的差距較小。其優(yōu)點是可以吸引該行業(yè)優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的核心競爭力。缺點是可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)在價格競爭中取得優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間的差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

　　(2)對企業(yè)B而言：其基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之問的薪酬差距相同。其優(yōu)點是可以留住中高層管理人才和有特殊技能的優(yōu)秀人才，對提高企業(yè)的管理效率、技術(shù)發(fā)展有很大幫助。缺點是容易造成基礎(chǔ)員工流動率過高，企業(yè)的生產(chǎn)前線受到影響;高層薪酬太高使得管理費用占企業(yè)支出比例過高，管理結(jié)構(gòu)臃腫，不利于節(jié)省成本。

　　(3)對企業(yè)C而言：其基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距不大。其優(yōu)點是可以招收大量的基礎(chǔ)員工，適合勞動密集型的企業(yè)，同時也節(jié)省了高額的管理費用。缺點是中高層崗位薪酬低于市場平均水平，不利于留住中高級人才，使得該企業(yè)管理層經(jīng)常變動，對公司的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略執(zhí)行有很大影響。該企業(yè)的平均主義色彩比較濃厚，不能突出對優(yōu)秀員工的重視，會嚴(yán)重影響員工的工作積極性。

　　(4)對企業(yè)D而言：其薪酬水平整體顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間的差距較小。其優(yōu)點是平均成本低于市場，其產(chǎn)品在市場上有很強的競爭優(yōu)勢。缺點是由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失，企業(yè)很難招到優(yōu)秀人才，使得其核心競爭力不足。但從薪酬的等級和級差來看，有利于激發(fā)員工尤其是中高級員工的工作積極性。

　　9.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖5-3。[2004年6月二級真題]

　　請回答下列問題：

　　(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?

　　(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價。

　　答：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)具有以下特點：

　�、購男匠晁�平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%～l2%，基本工資則在低于市場4%到高于5%左右變動。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。

　�、趶男匠杲Y(jié)構(gòu)來看，對于薪酬級別較低的員工來說，基本工資占工資總和的比例與市場平均水平相近。隨著薪酬級別的增加，該企業(yè)的績效工資占薪酬總和的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。這是以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，特點是員工的薪酬主要根據(jù)其近期的勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務(wù)(或崗位)或者技能等級的員工都能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。

　　(2)對這種薪酬結(jié)構(gòu)的評價

　　①在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，基層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資占的比重較低，有利于基層員工的工作安全感的形成和隊伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。

　�、诟邔尤藛T的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級別的增加，其績效工資總和中的激勵工資逐漸增加。從短期來看，這有利于調(diào)動其工作積極性;然而從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時，更能穩(wěn)定隊伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　10.圖5-4是某公司薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。[2006年5月二級真題]

　　(1)該公司的薪酬曲線有什么特點?會導(dǎo)致什么后果?

　　(2)該公司應(yīng)保持什么樣的薪酬水平?

　　(3)如果對該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)從哪些方面入手?

　　答：(1)該公司薪酬曲線的特點主要有：

　　①該公司的薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平;

　�、诘偷燃墠徫恢�間的薪酬差距較大，而高等級崗位問差距較小。這可能導(dǎo)致的后果有：

　�、偃斯こ杀咎�高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢;

　�、诓焕�于激發(fā)高層人才的工作積極性。

　　(2)該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場水平的薪酬。

　　(3)如果對該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從以下幾方面人手：

　�、俳档偷偷燃墠徫坏钠骄�薪酬水平，使其接近低等級崗位的市場薪酬水平，控制公司總體人工成本;

　�、诳s小低等級崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間的差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵性;

　�、鄣偷燃墠徫坏男匠隀n次要多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些;

　�、茉谡{(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些;

　�、菘s小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵效果。

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