三、綜合分析題

　　案例1

　　A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

　　在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

　　隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

　　然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

　　按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭�？偟恼f(shuō)來(lái)：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢?

　　面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題，C處長(zhǎng)真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊?那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢呢?

　　新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢?能干得好嗎?

　　C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。

　　【思考問(wèn)題】

　　你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

　　【參考答案】

　　1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢(shì)發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。

　　2、對(duì)在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。

　　3、邀請(qǐng)人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。

　　4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵(lì)以及權(quán)重的原則。

　　案例2

　　某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10%解雇。對(duì)此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10%出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分10%出來(lái)，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好。

　　【思考問(wèn)題】T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?

　　【案例剖析】

　　績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因?yàn)�，他認(rèn)為這種方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過(guò)的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

　　首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來(lái)說(shuō)，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說(shuō)，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

　　其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。

　　第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來(lái)，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。

　　第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)椋�這些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問(wèn)題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫(kù)”并對(duì)她/他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。

　　最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng);追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個(gè)方面的問(wèn)題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

　　案例3

　　施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對(duì)她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對(duì)她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來(lái)使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來(lái)說(shuō)：“簡(jiǎn)直要崩潰了�！笔虑槭沁@樣的：李先生到來(lái)后，總是對(duì)施女士的決定做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過(guò)的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對(duì)施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過(guò)李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會(huì)把問(wèn)題搞僵。想同李先生談?wù)�，又�?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先生為難。

　　【思考問(wèn)題】施女士該怎么辦?

　　【案例剖析】

　　您的上司李先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個(gè)公司，應(yīng)該對(duì)下屬較為依賴，從主觀上來(lái)講，他應(yīng)該希望同你搞好關(guān)系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因?yàn)樗�以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經(jīng)習(xí)慣了，并沒有意識(shí)到這樣做有什么不妥。

　　另外一個(gè)可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實(shí)自己的能力，希望早日出成績(jī)。但是，由于剛來(lái)公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實(shí)際上，李先生可能是很依賴你的。同時(shí)，作為上司，希望得到他人的承認(rèn)，就下意識(shí)地講了一些你的壞話。這個(gè)時(shí)候，李先生說(shuō)不定已經(jīng)意識(shí)到了他這樣做是錯(cuò)誤的，并且，盼望著同你改善關(guān)系，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應(yīng)該同他交流一下，不溝通，對(duì)雙方都是很大的損失和傷害。說(shuō)不定，他的愿望比你還要強(qiáng)烈。 你們坐下來(lái)認(rèn)真談?wù)�，最好選擇一個(gè)較為放松的環(huán)境，交談時(shí)不必去指責(zé)你的上司如何錯(cuò)誤，可以事先擬定一些話題，比如“我們?nèi)绾胃�高效率地共事�?“我們?nèi)绾谓�立起一個(gè)更為融洽的上、下級(jí)關(guān)系”等等中性的話題，沒有人會(huì)拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達(dá)成共識(shí)，避免談話開始就引起爭(zhēng)論。就這些話題達(dá)成共識(shí)后。再談您感到非常不滿的幾個(gè)典型事情。最好準(zhǔn)備一些最近發(fā)生過(guò)的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過(guò)的事情重復(fù)做等等。這些例子先不要講出來(lái)，等討論進(jìn)展到一定程度時(shí)候，氣氛較融洽時(shí)再講出來(lái)。您可以告訴你的上司，你對(duì)這種做法的看法，解釋這種行為對(duì)提高工作效率的危害，對(duì)建立融洽的上下級(jí)之間的關(guān)系的危害等。同時(shí)，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來(lái)的好處。溝通時(shí)，你還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問(wèn)問(wèn)他在本公司的工作目標(biāo)，希望得到你的什么幫助等。

　　通過(guò)溝通問(wèn)題應(yīng)當(dāng)能夠得到解決。萬(wàn)一，你同他溝通不好，或者溝通以后問(wèn)題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再?zèng)Q定是否同上司的上司梁先生溝通。

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