三、案例分析題

　　1.請閱讀題目并回答問題。

　　某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：

　　第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導干部，年終由主管領(lǐng)導召集其下屬員工開會。共同聽

　　取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導干部考核評議表”。

　　該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導、部門內(nèi)同事、下屬”(2：3：5的權(quán)重)加權(quán)平均得出總分。

　　第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導。每組按考

　　評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如表4—1所示：

　　表4—1

等級	A	B	C	D	E
比例	10%	30%	54%	5%	1%

　　第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或

　　降級。 .

　　(1)請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。

　　(2)上述考評方法有哪些不足之處?請針對這些不足提出改進建議。(2005年11月二

　　級真題)

　　答：(1)第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角的360度考評方法，采取領(lǐng)導、

　　部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法; ’

　　第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導四組進行排序，

　　每組分五個等級。

　　(2)上述考評方法的不足與改進建議具體如下：

　�、兕I(lǐng)導、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。

　　還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性;

　�、趶娭品植急壤�可以進一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高。應(yīng)克

　　服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當調(diào)整比例;

　�、劭荚u結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理的其他

　　方面，擴大激勵結(jié)果。

　　2.黃明是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人

　　員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實

　　際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，，同事打分占’70%。在考評

　　時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。黃明平時很少與員工就工作中的問題進行

　　交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。

　　請分析：

　　(1)該部門在考評中存在哪些問題?

　　(2)產(chǎn)生問題的原因是什么?

　　答：(1)該部門在考評中存在的問題主要有：

　　①考評缺乏客觀標準。對生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客

　　觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。

　�、诳荚u方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不

　　同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。

　　③同事打分所占的比重過大。對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為

　　主，而不能以同級考評為主。同事在參與考評時，常受人際關(guān)系狀況的影響，會影響考評

　　的客觀公正性。

　　④主管平時缺少與員工溝通，很少對員工進行指導。導致主管對被考評人員的工作和

　　實際表現(xiàn)不熟悉，不了解，造成考評結(jié)果不準確、不公平。

　�、菘冃Э荚u應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。

　�、蘅荚u周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員的考評

　　周期應(yīng)相對短一些。生產(chǎn)人員的績效容易發(fā)生變化，而管理人員相對穩(wěn)定。管理人員的考

　　評周期相對生產(chǎn)人員的考評周期要長一些。

　　(2)產(chǎn)生問題的原因包括：

　　①主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。

　　②績效管理目的不明確�？冃Ч芾淼母�本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅

　　僅是為了發(fā)放獎金。

　　3.某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其

　　業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國

　　各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建

　　設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。

　　生產(chǎn)人員和管理人員都是每個員工進行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日

　　后的晉升都有重要的影響。這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很

　　多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢

　　公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。

　　咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員

　　工的績效考核巾將員工劃分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按

　　照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%～5%得到A等評價，20%的員工得到B等

　　評價，4%～5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到c等評價。員工績效考核的

　　依據(jù)是工作態(tài)度占30%，，績效占40%～50%，，遵紀守法和其他方面的權(quán)重占20%～30%。

　　被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象,并受員工與負責評價工作的主

　　管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，

　　績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不

　　考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般

　　的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門，即使員工工作

　　非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，

　　這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工

　　作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷

　　售人員抱怨自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的

　　產(chǎn)品在市場上的缺乏競爭力造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評

　　價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。

　　問題：

　　請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及

　　如何對方案進行修改?

　　答：(1)該公司在績效管理中存在的問題主要有：

　�、倏冃гu價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關(guān)系

　　的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖

　　然有一定的激勵作用，但是不太強烈。

　　②評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績

　　效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在

　　一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。

　　③員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。

　　(2)產(chǎn)生上述問題的原因有：

　　①績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價

　　法存在的缺點是：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實

　　際中不一定服從這一分布，當分布屬于偏態(tài)分布時，該方法就不適用這種情況。強制分布

　　法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提

　　供準確可靠的信息。

　�、诠�司績效管理當中，沒有將員工的責任與目標掛鉤。

　�、燮髽I(yè)激勵機制中僅僅強調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。

　　(3)可以對該公司績效考核方案作如下改進：

　�、倜鞔_公司戰(zhàn)略目標，運用目標管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標層層分解到具體員工身

　　上，以此作為員工績效考核的標準，使公司目標與員工績效管理目標一致：

　　②對于不同部門的崗位實行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標管理法、

　　360度評價法等。對于不同績效指標應(yīng)當考慮考評周期方面的差異;

　�、蹖�個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人

　　所在部門績效水平的高低。

　　4·小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。以前這家公司不是很重視績效考評，

　　但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進一名人力資源總監(jiān)，

　　至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了

　　一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。

　　在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作

　　很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問

　　題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交流。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，

　　同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。

　　整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當拿到上司給他

　　的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、

　　缺點等負面的內(nèi)容，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可

　　理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對

　　小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

　　請結(jié)合本案例�；卮鹣旅娴膯栴}：

　　(1)績效面談在績效管理中有什么樣的作用?人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方

　　面的工作?

　　(2)經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，出現(xiàn)這樣的結(jié)果的原因何在?怎樣做才能克

　　服這樣的問題產(chǎn)生?

　　答：(1)績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程

　　中，考評者應(yīng)循循善誘，使員工明白其工作中的優(yōu)缺點，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)

　　“自己解放自己”，有些問題難以達成共識，應(yīng)當允許員工保留自己的意見。

　　具體而言，績效面談在績效管理中的作用主要有：

　　①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者

　　對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展;

　�、趯�員工績效考評的情況反饋給員工�？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本

　　人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正;

　�、垡罁�(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事

　　情，考評者要給被考評者一定的指導。

　　圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的;

　�、诿鞔_績效面談的目的;③加強對考評者的面談技巧的培訓。

　　(2)績效面談使小王感到苦惱和不安，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

　�、俟�司的績效考評系統(tǒng)不健全：公司上下級對績效管理的目的不明確，資料收集不全

　　面，不翔實。小王性格內(nèi)向，缺乏與其直接上司的交流，導致績效反饋不準確。

　�、谛⊥醯纳纤緵]有很好的掌握績效面談技巧，其面談內(nèi)容和實際內(nèi)容不相符。從而導

　　致小王心理期望與考評結(jié)果的落差。

　　為了克服這個問題，可以采取的措施包括：

　�、倏荚u前績效目標制定要明確、客觀、量化;

　�、诳荚u過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集;

　　③考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一

　　致，共同制定員工的績效改進計劃。

　　5.A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2008年10月份，該公司在某咨詢公司和人力

　　資源部的共同努力下，設(shè)計和引進了一套科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明

　　書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，

　　人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

　�、匐m然整個系統(tǒng)非�？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合

　　理和真實的評估;

　�、诿慨斂己送戤�，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公

　　平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作;

　�、垡徊糠謫T工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是

　　就是為了找員工的不足與缺陷? 。

　�、芄芾碚邔υu估結(jié)果的描述和運用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被

　　重視;

　�、莨芾碚哒J為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

　　咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的問題進行了總結(jié)，打算在公司實施大規(guī)模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。希望從三

　　個方面實施培訓。

　　(1)使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入

　　到所有的具體事務(wù)中;通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)

　　省管理者的時間;減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以

　　得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋;幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么

　　要這樣做;使員工具有進行日常決策的能力。

　　(2)培養(yǎng)責任感�？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟?/P>

　　的，從員_丁個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的

　　責任感是有效實施的必要條件。

　　(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，

　　以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標;了解績

　　效評估方法、程序和評估標準;如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧;如何制訂績效改進計

　　劃;如何實施對部屬的輔導。例如，可以設(shè)計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和

　　由直接領(lǐng)導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是

　　一個被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估

　　過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績

　　效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。

　　績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤

　　工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2～3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上

　　下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作授權(quán);通過考核中的監(jiān)督和指導，’可實

　　現(xiàn)管理者對部屬的工作指導;通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方

　　向和措施�？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的

　　大量溝通來實現(xiàn)�？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。

　　答題要求：

　　(1)該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)遇到了五個問題，你認為A公司的績效考核

　　工作主要存在什么問題?

　　(2)如何改進公司的績效考核工作?

　　(3)評價對有關(guān)人員的培訓在績效考核工作中的意義。

　　答：(1)A公司績效考核工作主要存在的問題有：

　　①管理者對績效系統(tǒng)認識不夠，經(jīng)常陷入沒有必要的具體事務(wù)中，從而無法對員工進

　　行迅速、合理和真實的評估。

　　②員工對績效系統(tǒng)產(chǎn)生誤解。員工認為績效評估就是繁瑣的填表和交表以及找員工的

　　不足與缺陷。此外員工之間經(jīng)常因職責不明而產(chǎn)生摩擦。

　�、墼趯嵭锌冃гu估系統(tǒng)前，沒有培養(yǎng)員工的責任感，致使員工的個人目標和企業(yè)發(fā)展

　　方向無法統(tǒng)一，績效評估系統(tǒng)在實施中遇到員工的抵觸。

　　④缺乏有效溝通。在績效考評過程中，因管理者沒有和員工有效溝通，導致員工經(jīng)常

　　認為結(jié)果不公平，并認為自己沒有得到上級的重視和尊敬。

　　(2)A公司績效考評工作改進的辦法主要有：

　�、偌訌娕嘤柟ぷ鳌Ｊ构芾碚吆蛦T工了解績效評估系統(tǒng)。改變管理者和員工的觀念，使他們明白，通過評估，對其能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃將會起到更有效的推動作用。管理者

　　和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應(yīng)當看作一種先進的管理方式。還可以

　　建立績效評估申訴制度。

　�、谂囵B(yǎng)員工的責任感。鼓勵他們把自己的職業(yè)發(fā)展方向與公司發(fā)展方向統(tǒng)一起來，提

　　高他們對公司的榮譽感和忠誠度。

　�、奂訌姕贤üぷ鳌Ｓ行У臏贤�可以消除上下級之間的意見不合，促進績效評估的公平，

　　同時還可以促進員工積極的投入到績效考評系統(tǒng)中來。

　�、芴岣呖荚u人員的考評技巧和方法�？荚u者需提高以下技巧：準確制定出部屬的工作

　　要項和工作目標;了解績效評估方法、程序和評估標準;如何做績效評估面談及相應(yīng)的技

　　巧;如何制訂績效改進計劃;如何實施對部屬的輔導。

　　(3)有關(guān)人員的培訓在績效考核工作中的意義

　　①通過對員工培訓，讓員工了解績效評估系統(tǒng)的意義，知道績效評估將給自己帶來的

　　益處，使他們主動參與到績效考評中來。并積極與上級溝通，糾正考核中不合理的地方，

　　促進考核系統(tǒng)的完善，保證考核結(jié)果的公平性。

　　②通過對管理人員進行培訓，讓他們改變觀念，認識到實施績效評估系統(tǒng)不是一種負

　　擔，而是一種先進的管理方式;提高他們的考評技巧和方法，更加公平、有效的對員工進

　　行考核;管理人員還能給員工做模范作用，他們可以促進績效評估思想在員工中的普及。

　　6.某企業(yè)為了加強企業(yè)內(nèi)部的績效管理工作，要求人力資源部的小曾制定一個關(guān)于員

　　工績效管理考評的方法，企業(yè)領(lǐng)導對這次工作十分重視。本企業(yè)有20～35歲員工400名在

　　第一線工作。技術(shù)人員90名，企業(yè)領(lǐng)導層30名，請問：

　　(1)對該企業(yè)員工的績效考評可以采用的考評方法分別有哪些?

　　(2)使用哪種方法會對一線員工有激勵作用，并且不會產(chǎn)生矛盾?

　　(3)如何使用加權(quán)選擇量表法和行為錨定等級評價法?

　　答：(1)由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主

　　導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

　　①品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個

　　人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))的人。技術(shù)

　　人員的考評適用于此方法。

　�、谛袨橹鲗�型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干

　　什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。行為主導型適合于對管理性、

　　事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。對企業(yè)領(lǐng)導層

　　的考評適用于此方法。

　�、坌Ч�主導型的績效考評，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼

　　于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)

　　品”。效果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作

　　性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。一

　　線生產(chǎn)人員適用于此方法。

　　(2)對一線員工進行激勵最好使用效果主導型績效考評方法。效果主導型的考評注重的

　　是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的行為和_工作過程，所以

　　考評的標準容易確定，操作性很強。效果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適應(yīng)生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作

　　崗位人員的考評不太適合。

　　(3)加權(quán)選擇量表法是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作

　　行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。其使用方法如下：

　�、偻ㄟ^工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用

　　簡潔的語言作出描述。

　�、趯γ恳粋�行為項目進行多等級(一般為5～9個等級)評判，合并同類項目，刪去缺乏

　　一致性和代表性的事項。

　　③求出各個保留項目評分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。

　　行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。這一

　　方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通

　　過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同_個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別

　　表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更

　　公平。其使用方法如下：

　　①進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述;

　　②建立績效評價的等級，一般為5～9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確

　　切定義;

　　③由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸人最合適的績效要素及指標

　　中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系;

　�、軐徍丝冃Э荚u指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，

　　由優(yōu)到差，從高到低進行排列;

　�、萁�立行為錨定法的考評體系。

　　五、方案設(shè)計題

　　1.新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。

　　由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司

　　老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員

　　工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評;一旦員工的銷售業(yè)績連

　　續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取�，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已

　　經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，

　　問題也出現(xiàn)了，員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否

　　該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

　　請結(jié)合本案例，回答以下問題：

　　(1)您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否有必要?請說明具體原因。

　　(2)假如您是王總，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明設(shè)計的

　　原因。

　　答：(1)該企業(yè)有必要建立正式的績效考評制度。對企業(yè)而言，績效管理的功能有診斷

　　功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等;而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、

　　規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是促使企業(yè)的績效管理功能

　　能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。新星公司需要建立正式的績效考評制度的原因主要有：

　　① 新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束;

　　②在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通

　　過完善的績效管理制度解決;

　　③目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激

　　勵功能的重要體現(xiàn)。

　　(2)為新星公司設(shè)計的管理人員績效考評方案具體如下：

　　新星公司管理人員績效考評方案

　　一、目標

　　通過采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、

　　管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在薪酬激勵、培訓開發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，

　　進而強化管理人員的競爭意識，促進他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的能力。

　　二、考評者與被考評者

　　在本績效考評方案中，考評者為公司的總經(jīng)理;被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部

　　門的負責經(jīng)理�？荚u者在考評實施前要與被考評者共同設(shè)立考評者的績效目標;被考評者

　　有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果

　　進行申訴。

　　三、績效管理內(nèi)容及考評日期

　　管理人員的績效分為任務(wù)績效和管理績效。任務(wù)績效與管理人員的職責相關(guān)，是考核

　　期內(nèi)所在部門的整體績效水平;管理績效與管理人員的管理過程直接相關(guān)，涉及工作責任

　　心、團隊合作、客戶服務(wù)等方面。

　　績效內(nèi)容不同，考評的周期與日期也不同：對于任務(wù)績效實行季度考評，在每年的3、

　　6、9、12月的前5天內(nèi)進行;對于管理績效實行年度考評，在每年1月份前5天進行。

　　四、考評指標(參見表4—2、表4—3)

　　表4-2 管理人員任務(wù)績效的考評指標

姓名：			所在部門：
評價日期
考評指標	計劃目標	完成情況	評分等級	最終得分	備注
任務(wù)完成
成本節(jié)約
員工流失率
客戶滿意度					按照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果
總分

姓名：				所在部門：
考評日期
考評指標	目標計劃	完成情況	評分等級		最終得分	備注
任務(wù)完成
成本節(jié)約
員工流失率
客戶滿意度						按照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果
總分

　　表4-3 管理人員管理績效的考評

姓名：			所在部門：
考評日期
考評指標	計劃目標	完成情況	評分等級	最終得分	備注
工作責任心
合作能力
領(lǐng)導能力
決策能力
授權(quán)能力
計劃能力
組織能力
人員管理能力
團隊組織能力
總分

　　五、季度績效管理實施及結(jié)果

　　任務(wù)績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。

　　(一)季度綜合績效水平：所在部門季度績效×1/4+管理績效×3/4。

　　(二)與薪酬掛鉤的總體績效水平：公司季度績效×1/4+季度綜合績效水平×3/4。

　　六、年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用

　　年度績效管理是對管理人員在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進

　　行的綜合評價。任務(wù)績效即為被考評者所在部門年度績效水平的綜合。

　　(一)年度綜合績效水平：所在部門年度績效×l/4+管理績效×3/4。

　　(二)與薪酬掛鉤的總體績效水平：公司年度績效×1/4+年度綜合績效水平×3/4。

　　2.宏達公司近來雖說產(chǎn)銷兩旺，但公司總經(jīng)理已經(jīng)隱約感覺到了危機。銷售部門人員

　　反映，所有的業(yè)務(wù)，不論大小，都必須由銷售部經(jīng)理一人經(jīng)手。而銷售部經(jīng)理只分派其他

　　人員做一些雜務(wù)性的工作。由于公司對銷售部門人員的考核主要依據(jù)是個人業(yè)績，所以銷

　　售部經(jīng)理在考核中都得到很高的分數(shù)，也得到了可觀的獎金。其他人員有不少怨言，而且

　　已經(jīng)有幾個職工辭職離開公司，如果再不采取措施，事情將會變得更糟。根據(jù)以上情況，

　　公司總經(jīng)理要求人力資源部馮經(jīng)理設(shè)計針對銷售部門的考核方案。

　　假如你是馮經(jīng)理，該如何設(shè)計這個考核方案?

　　答：宏達公司銷售部可以采取如下的績效考核辦法：

　　(1)通過培訓和溝通改變銷售部經(jīng)理的管理理念。幫助銷售部從傳統(tǒng)、落后的主觀績效

　　管理模式逐步向先進、科學的客觀績效管理模式過渡，方法是將咨詢服務(wù)與全過程的理念。

　　培訓及專業(yè)培訓相結(jié)合。

　　(2)明確銷售部每一個崗位的工作職責。制定工作崗位說明書，對各位員工的職能及經(jīng)

　　理的職務(wù)范圍進行界定，并要求經(jīng)理和員工都必須在自己職責范圍內(nèi)工作，不能越界、越

　　權(quán)干涉他人工作。

　　(3)完善各崗位績效指標。以前的績效考核指標以個人業(yè)績考核為主，導致銷售部經(jīng)理

　　獨攬所有業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在在考核指標中加上整個部門業(yè)務(wù)，即個人業(yè)績考核不但與個人業(yè)務(wù)有

　　關(guān)，還要與部門總業(yè)務(wù)掛鉤，防止一人獨攬所有的銷售業(yè)務(wù)。另外還應(yīng)調(diào)整銷售部門其他

　　工作的考核權(quán)重，適當提高雜務(wù)性工作的考核權(quán)重。

　　(4)強調(diào)全過程的、完備的日常績效管理記錄。必須每天記錄當天績效考核信息，為績

　　效考核提供翔實的信息，不能只在月底做個總結(jié)來概述員工當月工作情況。

　　(5)實施績效溝通。主動與員工交流，讓他們積極參加到績效考核系統(tǒng)中來。通過與他

　　們交流，糾正評估中的差錯，促進績效考核的公平性。

　　3.光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標

　　完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采

　　取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全

　　局觀、學習力與創(chuàng)新力。

　　(1)請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評

　　方法?

　　(2)運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。(2008年

　　5月三級真題)

　　答：(1)由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主

　　導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

　�、倨焚|(zhì)主導型。品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，

　　著限于“他這個人怎么樣”，重點是考量政員工是一個具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素

　　質(zhì))的人。

　　②行為主導型。行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為

　　主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。

　�、坌Ч�主導型。效果主導型的績效考評，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效

　　果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或

　　生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。

　　行為主導型適合于對管理性、事務(wù)性丁作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的

　　工作崗位尤其重要，故企業(yè)管理人員應(yīng)采取行為主導型的考評方法。

　　(2)行為觀察量表法又稱行為觀察法、行為觀察評價法、行為觀察量表評價法。行為觀

　　察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表

　　的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行

　　為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少束對被評定者打分。

　　設(shè)計行為觀察皿表應(yīng)注意以下幾點：

　�、俦砀裨O(shè)計中考慮行為發(fā)生頻率;

　�、诒砀裨O(shè)計中考慮權(quán)重;

　�、塾嬎憧偡�;

　　④設(shè)計總分所對應(yīng)的標準。

　　就案例中管理人員的“團隊精神”指標，可設(shè)計如下的考砰表：

在團隊中，能積極配合隊員工作	權(quán)重
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是	30%
1分 2分 3分 4分 5分

　　4.某城市的公交有限公司為了提高公司的效益，樹立良好的城市形象，形成文明禮儀的風氣，

　　準備對公司的售票員從以下幾方面進行考評：

　　(1)能有效地保證票款的收取;

　　(2)熱情服務(wù)，禮貌用語;

　　(3)注意儀表，形象良好;

　　(4)熟悉相關(guān)線路的換乘情況;

　　(5)熟悉沿途主要公司，單位的分布情況。

　　請根據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計一張行為觀察量表，以評選出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計方

　　案時需考慮各因素權(quán)重的不同。

　　答：根據(jù)題巾要求，具體設(shè)計如下：

　　售票員行為觀察量表

指標內(nèi)容	權(quán)重
1. 能有效地保證票款的收取	50%
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是
2. 微笑服務(wù)，禮貌用語	20%
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是

指標內(nèi)容	權(quán)重
3. 注重儀表，形象良好	10%
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是
4.熟悉相關(guān)路線的中轉(zhuǎn)情況	10%
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是
5. 熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況	10%
從不 偶爾 有時 經(jīng)常 總是
評分標準
從不（1分） 偶爾（2分） 有時（3分） 經(jīng)常（4分） 總是（5分）
總分=
不足 尚可 良好 優(yōu)秀
1-3 3-4 4-4.5 4.5-5

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