5、企業(yè)在經(jīng)營管理中會遇到各種事件，這些事件可能會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響或者有利影響，即風(fēng)險和機會;企業(yè)應(yīng)積極采取措施，確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行風(fēng)險管理。下面列示了一些企業(yè)在風(fēng)險管理中的做法。要求：逐項判斷各事項針對的是風(fēng)險管理的哪個階段?在該階段中采用的是何種方法?

　　(1)A企業(yè)與B企業(yè)簽署一筆長期銷售合同。由于B企業(yè)是A企業(yè)的長期業(yè)務(wù)合作伙伴，信譽良好，正常情況下不會發(fā)生違約風(fēng)險。于是，A企業(yè)假設(shè)B企業(yè)將來發(fā)生極端情景(如財產(chǎn)毀于地震等)從而被迫違約對A企業(yè)造成重大損失。經(jīng)評估，認為常規(guī)的風(fēng)險管理策略和內(nèi)部控制流程在極端情景下將完全失效。為此，經(jīng)慎重分析，A企業(yè)決定采取相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

　　(2)乙企業(yè)擁有多臺從事長途運輸業(yè)務(wù)的機動車輛。為了降低長途運輸車輛發(fā)生事故的概率，企業(yè)要求有關(guān)人員必須定期對車輛進行檢修，雖然車輛檢修不會使得車輛發(fā)生安全事故后導(dǎo)致的損失減少，但是，卻能夠通過排除一些安全隱患(風(fēng)險因素)使安全事故發(fā)生的可能性下降。

　　(3)高速公路公司對于橋梁建設(shè)工程的竣工驗收業(yè)務(wù)，一般會聘請專業(yè)機構(gòu)對橋梁進行檢測，出具驗收報告，受聘方須對驗收報告的真實性承擔(dān)責(zé)任。

　　6、甲公司為一家以生產(chǎn)和銷售汽車為主業(yè)的上市公司。根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，甲公司從2013年起，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督五個方面全面啟動內(nèi)部控制體系的建設(shè)。2013年有關(guān)工作要點如下：

　　(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。經(jīng)理層對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責(zé);建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確董監(jiān)高在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限;將專業(yè)勝任能力作為選拔和招聘員工的唯一重要標(biāo)準(zhǔn)，切實加強員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì);加強企業(yè)文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，樹立現(xiàn)代的管理理念，強化風(fēng)險意識和法制觀念。

　　(2)關(guān)于風(fēng)險評估。在公司內(nèi)部成立專門的風(fēng)險評估機構(gòu)，圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)，對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進行全面評估，針對企業(yè)的內(nèi)外部風(fēng)險，采用定性的方法，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度，對識別的風(fēng)險進行分析和排序。針對物流方面的短板，甲公司確定了風(fēng)險降低的應(yīng)對策略，對其物流業(yè)務(wù)中的部分專項業(yè)務(wù)分包給一些專業(yè)的物流公司，將風(fēng)險降低到可承受范圍之內(nèi)。

　　(3)關(guān)于控制活動。根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，從以下幾個方面強化控制措施：一是業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員與會計記錄人員由不同的員工擔(dān)任，互相牽制，降低可能發(fā)生的舞弊行為;二是定期對倉庫中的實物資產(chǎn)進行盤點，將盤點結(jié)果與會計記錄比較，發(fā)現(xiàn)的損失、浪費等現(xiàn)象，查明原因，追究相關(guān)人員的責(zé)任;三是建立重大風(fēng)險預(yù)警機制，明確風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對于可能發(fā)生的重大風(fēng)險事件，制訂應(yīng)急預(yù)案，規(guī)范處理程序。

　　(4)關(guān)于信息與溝通。完善信息溝通制度，及時收集傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的各種信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部各管理層級、責(zé)任單位與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進行有效的溝通和反饋。同時為了提高控制的效率，在建立的管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)對信息進行集成和共享。

　　(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。公司董事會授權(quán)內(nèi)部審計部門開展內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，內(nèi)部審計部門在監(jiān)督過程中只側(cè)重于日常監(jiān)督，對于日常監(jiān)督情況形成書面報告;針對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，督促及時加以改進;董事會下設(shè)的審計委員會負責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計部門的工作，核查內(nèi)部審計的有效性。

　　要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等有關(guān)規(guī)定的要求，逐項分析資料(1)至(5)是否存在不當(dāng)之處，若存在不當(dāng)之處，請說明理由。

　　7、甲公司為一家以工程建設(shè)為主業(yè)的大型國有上市公司。為貫徹落實十八屆三中全會改革的理念，該公司決定在全面深化改革的大背景下，結(jié)合自身實際深化改革措施，把黨中央的改革大計與公司的發(fā)展很好地融合起來，于2013年12月5日召開董事會，就下一階段的有關(guān)改革措施作出如下決議：

　　(1)調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)。該上市公司建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置，在董事會下設(shè)審計、戰(zhàn)略、預(yù)算等專門委員會，明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限和議事規(guī)則。甲公司的資金支付業(yè)務(wù)實行審批分級管理，單筆付款金額在10萬元以下(含10萬元，下同)的，由財務(wù)經(jīng)理審批;10萬元以上20萬元以下的，由總會計師審批;20萬元以上的由總經(jīng)理審批。經(jīng)理層對股東大會負責(zé)，主持企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。

　　(2)開展綠色建筑行動。下一階段要改變重規(guī)模輕效率、重施工輕管理等問題，由粗放式向內(nèi)涵式、低消耗、高效率的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。大力發(fā)展和使用性能質(zhì)量高、安全耐久、節(jié)能環(huán)保、施工便利、可重復(fù)利用、可資源化再生的綠色建材。建立環(huán)境保護的監(jiān)控制度，定期開展監(jiān)督檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施予以糾正。

　　(3)提高團隊素質(zhì)。堅持以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點，遵循德才兼?zhèn)�、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選拔優(yōu)秀人才。制定固定薪酬制度，各級管理人員和關(guān)鍵崗位員工實行定期輪崗制度，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

　　(4)加大資本運作。在充分研究論證的基礎(chǔ)上，報經(jīng)董事會或股東大會批準(zhǔn)，并購上游建材供應(yīng)商，以更好地獲得高質(zhì)量的原材料。同時利用金融資本市場，大力開展衍生金融產(chǎn)品投資，以獲得投資收益。

　　(5)加強風(fēng)險應(yīng)對策略。采用風(fēng)險組合的風(fēng)險應(yīng)對策略，在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)的風(fēng)險，選擇風(fēng)險承受策略;風(fēng)險很高時，通過相關(guān)控制措施，降低或者分擔(dān)風(fēng)險將企業(yè)的剩余風(fēng)險與風(fēng)險承受度保持一致;當(dāng)采用其他任何風(fēng)險應(yīng)對策略都不能將風(fēng)險降低到企業(yè)風(fēng)險承受度以內(nèi)時，可以選擇風(fēng)險規(guī)避的策略。

　　要求：根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項識別甲公司董事會決議中(1)至(5)項改革措施是否存在不當(dāng)之處，并逐項說明理由。

　　8、根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，在境內(nèi)外同時上市的甲公司于2013年末召開內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會議，部署實施企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會議上，公司管理層成員發(fā)言要點如下：

　　董事長：為了制定長遠的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，負責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的管理工作，并由我擔(dān)任戰(zhàn)略委員會主席。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略委員會對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，最終的發(fā)展戰(zhàn)略方案報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

　　總經(jīng)理：為全面推進內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作，需要成立專門的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由董事長任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，本人擔(dān)任副組長。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)控辦公室，內(nèi)控辦公室負責(zé)辦理內(nèi)部控制的日常工作以及定期向公司審計委員會報告內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。審計委員會成員共7人，其中3人是公司的執(zhí)行董事，其余4人由公司的外部獨立董事組成，審計委員會的主席由具備財會專業(yè)背景的獨立董事賈某擔(dān)任。

　　財務(wù)總監(jiān)：企業(yè)的資金活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，而資金活動內(nèi)部控制是本公司內(nèi)部管理的薄弱環(huán)節(jié)，所以接下來，要加強資金活動的風(fēng)險管控，改進資金活動內(nèi)部控制，針對資金調(diào)度不合理的問題，建議定期組織召開資金調(diào)度會或者是資金安全檢查，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取措施妥善處理。鑒于本公司采購業(yè)務(wù)頻繁，為方便采購，可以讓采購人員隨意攜帶空白支票外出采購。

　　投資總監(jiān)：財政部等五部委發(fā)布的內(nèi)部控制體系對企業(yè)的投資行為做了嚴格規(guī)范。但考慮到項目投資機會稍縱即逝，繁雜的投資控制程序可能降低決策效率，導(dǎo)致投資機會喪失。建議簡化投資決策審批程序，重大投資項目經(jīng)投資部論證并直接報董事長審批后即可實施。

　　內(nèi)部審計總監(jiān)：董事會授權(quán)內(nèi)審部門負責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素入手，對內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況進行全面評價。建議聘請具有期貨資質(zhì)的會計師事務(wù)所對企業(yè)的內(nèi)部控制評價進行審計。

　　要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項分析判斷甲公司管理層上述成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處，并逐項簡要說明理由。