六、論述題（本大題共2小題,每小題9分，共18分）

41．試論述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

42．試論述獲得成本領(lǐng)先的方式。

七、案例分析題（本大題10分）

43．                            可口可樂公司的使命

    可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關(guān)注兩件事：保護(hù)公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營(yíng)銷。對(duì)秘方保密使公司連帶著對(duì)其他經(jīng)營(yíng)方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經(jīng)在135個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有近40000名員工和80000名股東，但公司對(duì)企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)的陳述仍舊是非常簡(jiǎn)短和直接的。在1978年的公司文件中，對(duì)業(yè)務(wù)作了一個(gè)簡(jiǎn)短的說(shuō)明，在其后的一份文件中，增加了一些非�；\統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時(shí)的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)。公司生產(chǎn)的可口可樂自1886年起在美國(guó)銷售以來(lái)，至今已在135個(gè)以上的國(guó)家銷售，并成為這些國(guó)家中軟飲料產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司的食品分部負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售Minute Maid牌和Snow Crop牌冰凍濃縮檸檬汁，公司還用Taylor的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售無(wú)泡酒和汽酒。有一個(gè)子公司設(shè)計(jì)和制造水處理系統(tǒng)，還有一個(gè)子公司制造和銷售塑料薄膜產(chǎn)品。公司的目標(biāo)是繼續(xù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)上的發(fā)展趨勢(shì)。”

    雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡(jiǎn)短和保密的特點(diǎn)：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國(guó)桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個(gè)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，這三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是客戶導(dǎo)向的，并能提供誘人的利潤(rùn)率。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務(wù)部的主要目標(biāo)是使公司銷售量的增長(zhǎng)快于產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)水平；娛樂業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵目標(biāo)是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務(wù)部執(zhí)行的是產(chǎn)品細(xì)分和包裝細(xì)分戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量�！�

    到20世紀(jì)80年代末，可口可樂公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。公司在20世紀(jì)最后10年中也取得了不少成功。“新可樂”受到消費(fèi)者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。新領(lǐng)導(dǎo)Roberto Goizueta領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀(jì)90年代初，Goizueta以小冊(cè)子方式公開了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。主要內(nèi)容如下：

    “我們的機(jī)會(huì)：公司獨(dú)特的機(jī)會(huì)是為干渴的世界和所有的朋友帶來(lái)清涼，為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機(jī)會(huì)的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。

    我們的目標(biāo)：以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費(fèi)者提供滿意和價(jià)值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球范圍內(nèi)得到提升，股東財(cái)富也能增加。公司在90年代的目標(biāo)是：擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費(fèi)者人數(shù)越來(lái)越多。

    我們遇到的挑戰(zhàn)：90年代對(duì)我們的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是一個(gè)充滿矛盾的時(shí)期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進(jìn)一步統(tǒng)一，同時(shí)還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時(shí)獲得個(gè)性化的服務(wù)和個(gè)性化的促銷方式；發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者年齡在增長(zhǎng)，它們對(duì)企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者人數(shù)則增長(zhǎng)很快，這些年輕人市場(chǎng)的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。為此，我們需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會(huì)認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。90年代的挑戰(zhàn)不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源,適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費(fèi)者之間的嶄新的關(guān)系。

    我們的資源：

    1品牌。信息業(yè)日益全球化意味著我們可以通過(guò)全球品牌來(lái)形成廣告效應(yīng)和各種公共形象。這將有助于維持我們“首席品牌廣告”的地位。但是，必須時(shí)刻牢記，是我們遍布于全球的專賣店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣我們的品牌。為了更恰當(dāng)?shù)乩�用我們的品牌，必須認(rèn)識(shí)到我們和我們的專賣店共處于服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)之中，滿足他們現(xiàn)實(shí)的和期望的需要。有關(guān)產(chǎn)品營(yíng)銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費(fèi)者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施。為此，需要掌握每一位客戶、每一個(gè)渠道，或每一個(gè)消費(fèi)者群的知識(shí)，才能制定出能滿足他們特定要求和價(jià)值的計(jì)劃�？煽诳蓸饭�司賣的不是大眾化商品，我們也不會(huì)去賣大眾化商品，我們不會(huì)自己去貶低與客戶和消費(fèi)者的關(guān)系。不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無(wú)糖的、無(wú)咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認(rèn)和尊敬的品牌。過(guò)去是這樣，永遠(yuǎn)是這樣！品牌是我們清涼系統(tǒng)的核心。雪碧和芬達(dá)也是全球性品牌，它們?cè)谖覀兊钠放茟?zhàn)略中必須發(fā)揮作用。我們還將繼續(xù)不斷地開發(fā)新品牌。

    2系統(tǒng)。在組織結(jié)構(gòu)上和決策上接近消費(fèi)者，是90年代全球化和分散化市場(chǎng)的要求。從結(jié)構(gòu)上講，要使組織更加扁平。職能性活動(dòng)必須圍繞那些關(guān)注于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)單位建立，而公司層應(yīng)成為行動(dòng)者，而不再是批評(píng)家或鼓氣家。我們的專賣店也應(yīng)理解這一新任務(wù)。只有在必要和能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況下，我們才會(huì)提高可口可樂生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)上的資產(chǎn)參與程度，專賣系統(tǒng)參與程度的提高可能會(huì)要求對(duì)生產(chǎn)和銷售能力進(jìn)行更大的投資，以便于以最低的成本來(lái)滿足客戶的服務(wù)要求。這將保證整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了抓住新的銷售機(jī)會(huì)和新市場(chǎng)，特別是美國(guó)以外的市場(chǎng)，需要建立全新的分銷系統(tǒng)。與我們的專賣店或供應(yīng)商建立各類形式的合資企業(yè)，將有利于我們的資本直接建立新企業(yè)，從而接近消費(fèi)者。是否能成功地管理這些扁平的、市場(chǎng)導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)，在很大程度上將取決于我們的信息系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，包括將組織連接在一起的流程、報(bào)告、采購(gòu)和溝通在內(nèi)的信息系統(tǒng)，必須領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)開發(fā)，而不是只追蹤市場(chǎng)開發(fā)。有效和及時(shí)的信息對(duì)有效和及時(shí)的資源分配是極為重要的。我們的業(yè)務(wù)是多地區(qū)性業(yè)務(wù)，從亞洲的軟飲料新市場(chǎng)到北美的成熟市場(chǎng)，業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的變化很大。我們?cè)?03年的經(jīng)營(yíng)歷史中，一直經(jīng)歷著業(yè)務(wù)的進(jìn)化和業(yè)務(wù)周期性。過(guò)去，業(yè)務(wù)周期一般為10年，而在未來(lái)，這一周期將大大縮短。到2000年，我們?cè)诎l(fā)展中國(guó)家的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能將與那些在目前成熟市場(chǎng)上的相同。在那些缺乏硬通貨和存在政治障礙的地方，我們會(huì)在接近客戶上遇到障礙，所以，必須建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，強(qiáng)化克服這些障礙的能力。

    3資本。強(qiáng)化接近客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅需要對(duì)新資產(chǎn)投資，還要求改善對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)的管理�，F(xiàn)有資產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛在資源。這些資產(chǎn)既包括實(shí)物性資產(chǎn)，還包括產(chǎn)權(quán)所有的地位、財(cái)務(wù)能力、信息系統(tǒng)和創(chuàng)造性管理業(yè)務(wù)關(guān)系的能力等在內(nèi)的非實(shí)物性資產(chǎn)。資本管理不再僅僅是一個(gè)使回報(bào)率高于資本成本的過(guò)程，它更是一個(gè)創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)對(duì)資本的更有效的利用和資產(chǎn)的新用途的過(guò)程，是利用和整合現(xiàn)有的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)并創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程。我們的組織在有效分配資源和利用財(cái)力建立價(jià)值上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，還將繼續(xù)下去。隨著在管理更大財(cái)務(wù)杠桿上的經(jīng)驗(yàn)的積累，我們將定期評(píng)估更高的財(cái)務(wù)杠桿上限，首先是那些在業(yè)務(wù)系統(tǒng)或戰(zhàn)略聯(lián)盟上的投資，然后是我們的股份。

    4人員。長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊(duì)伍。為了抓住90年代全球軟飲料市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，我們不僅需要有力的品牌、系統(tǒng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，我們還需要能直面21世紀(jì)的有力的人員。我們要發(fā)現(xiàn)那些能利用事實(shí)和知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造的人員，能為客戶的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的人員。在每一個(gè)人在同一時(shí)刻能擁有同樣的信息的時(shí)代，優(yōu)勢(shì)將來(lái)自于那些能迅速、有效、有盈利地運(yùn)用信息的人員。這是一些擁有“戰(zhàn)略家頭腦”的人。他們能利用一般性知識(shí)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很少有人生來(lái)就具備這樣的能力，但這種能力是可以開發(fā)的，是值得獎(jiǎng)賞的。我們必須招收并培養(yǎng)更多的人來(lái)滿足業(yè)務(wù)的需要。在90年代，多種語(yǔ)言和跨文化能力將成為“國(guó)際性人才”的標(biāo)準(zhǔn)。我們應(yīng)該繼續(xù)完善報(bào)酬體系，以反映企業(yè)文化，獎(jiǎng)勵(lì)增加價(jià)值的業(yè)績(jī)。人員開發(fā)的責(zé)任不可能授權(quán)給人力資源領(lǐng)域的那些培訓(xùn)人員、學(xué)術(shù)指導(dǎo)人員，或?qū)＜覀儭＿@些人員是有作用的，但不能全靠他們。開發(fā)公司最優(yōu)秀人員是各層主管的責(zé)任。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責(zé)任。我們要求由最優(yōu)秀的主管來(lái)招收和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人員。隨著這些最優(yōu)秀人員的成長(zhǎng)，他們將成為下一代主管，具備開發(fā)新人員的能力和責(zé)任。我們的優(yōu)勢(shì)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。這一過(guò)程將使我們能意識(shí)到今天成功的不足之處。我們必須繼續(xù)取得在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和靈活決策方面的智慧。公司決不容忍自滿和停滯不前。

    對(duì)我們的獎(jiǎng)勵(lì)：滿足上述挑戰(zhàn)，在迅速變化的環(huán)境中獲得發(fā)展的成就是巨大的。它表現(xiàn)為：

    1消費(fèi)者滿意。他們會(huì)一再地接受我們的品牌，獲得所需要的清涼。

    2客戶能獲利。他們依靠我們?nèi)�球品牌和服�?wù)獲取利潤(rùn)。

    3我們?yōu)闃I(yè)務(wù)所在地作出了經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，成為受歡迎的客人。

    4業(yè)務(wù)伙伴獲得成功。

    5通過(guò)可口可樂系統(tǒng)的力量使股東建立起價(jià)值觀。

    共享的遠(yuǎn)景：可口可樂系統(tǒng)確實(shí)是一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)成百萬(wàn)人歷時(shí)103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來(lái)最出色的商標(biāo)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，任何已取得的優(yōu)勢(shì)都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻(xiàn)的誘人目標(biāo)，也是我們集合在一起共同奮斗的目標(biāo)。”

    以上是20世紀(jì)70年代到90年代之間，可口可樂公司在使命描述上的變化，反映了公司對(duì)可口可樂業(yè)務(wù)的專注，也反映了從簡(jiǎn)短和神秘向更加重視價(jià)值、優(yōu)先活動(dòng)、“可口可樂系統(tǒng)”上的轉(zhuǎn)變。關(guān)于20世紀(jì)90年代的使命陳述很長(zhǎng)。但Goizueta認(rèn)為，對(duì)公司使命及有關(guān)內(nèi)涵的詳細(xì)和完整的描述，將有利于像可口可樂公司這樣一個(gè)擁有全球職工和“合作伙伴”，從事多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集中關(guān)注于下一世紀(jì)獲得全球成功的一些關(guān)鍵因素。明確和詳細(xì)地陳述有關(guān)可口可樂系統(tǒng)是什么和將成為什么，能為未來(lái)決策和行動(dòng)，為掌握成功的機(jī)會(huì)提供框架。

根據(jù)以上案例分析：

（1）什么是企業(yè)使命？主要包括哪些內(nèi)容?

（2）可口可樂公司20世紀(jì)90年代的使命顯然不符合短小精悍的要求，而且很難被記住。你認(rèn)為Goizueta設(shè)計(jì)這樣一個(gè)描述的出發(fā)點(diǎn)是什么？