未來(lái)而決定現(xiàn)在，把自己放在未來(lái)角度去看這些問(wèn)題，之所以做管理降低成本軟件，是因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力之前是在這里的，五年戰(zhàn)略第二個(gè)問(wèn)題是用現(xiàn)在的能力去進(jìn)行延伸，而不是用未來(lái)的需求確定今天要做什么，這就是告訴你我們一定要做的事情。

　　轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么?是用自己的思維方式和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷未來(lái)，你的對(duì)手其實(shí)是你自己，很多人說(shuō)為什么總是講這個(gè)，今天坦白告訴大家，我非常擔(dān)心你是一個(gè)2017年6月7日的人，你的思維是在1997年6月7日，就像今天是高考，剛好40周年，如果沒(méi)有高考絕對(duì)不會(huì)有我今天，今天早上發(fā)微信圈人生因知識(shí)改變命運(yùn)，我一大早發(fā)這個(gè)微信出來(lái)�？墒墙裉旌芏嗳擞懻摳呖际遣皇呛线m，要不要取消?為什么討論這個(gè)話(huà)題，就看你基于什么角度來(lái)討論這個(gè)話(huà)題，作為一個(gè)普通的學(xué)生來(lái)講，最公平的競(jìng)爭(zhēng)就是高考，但是如果不是基于這個(gè)角度去討論，基于你的思維有可能你認(rèn)為它不公平，真正的問(wèn)題是我們自己，同一件事一定是自己在決定，

　　很多人問(wèn)我轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是技術(shù)、對(duì)手、市場(chǎng)變化、顧客消費(fèi)習(xí)慣改變嗎?我說(shuō)都不是，是你固有的經(jīng)驗(yàn)和思維方式，因此大家要記住，對(duì)于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的希望，這是我離開(kāi)新希望六合自己做的比較好的事情，這三天對(duì)新希望六合來(lái)說(shuō)最好的是什么，我說(shuō)改變成為了他們的習(xí)慣，這是最好的，一開(kāi)始要調(diào)，所有人說(shuō)別著急你至少花半年時(shí)間再來(lái)調(diào)整，我說(shuō)不行，我一個(gè)月就調(diào)了，調(diào)完了以后你調(diào)了以后告訴我們可以不可以讓我們運(yùn)行一段時(shí)間再動(dòng)，我說(shuō)半年后再調(diào)，調(diào)到第五次他們問(wèn)我什么時(shí)候可以不調(diào)了，我說(shuō)沒(méi)有不調(diào)這回事，第六次他們問(wèn)我第七次什么時(shí)候開(kāi)始調(diào)，他們問(wèn)這句話(huà)我覺(jué)得沒(méi)事了，因?yàn)樗麄冇X(jué)得不調(diào)是不正常的。

　　你的組織擁有這個(gè)資產(chǎn)嗎?你的組織是不是覺(jué)得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織我就不擔(dān)心大家，這種調(diào)整是所有人都愿意接受的，大家覺(jué)得不調(diào)是奇怪的事情，我認(rèn)為你就是非常對(duì)的，這就是我們需要真正大家理解的核心概念，如果要成為自驅(qū)動(dòng)的組織核心是得向自己挑戰(zhàn)，這是我在新希望六合任期給經(jīng)理人寫(xiě)第五封信的標(biāo)題，那時(shí)候已經(jīng)開(kāi)始做深度的變革。我給大家寫(xiě)封信必須要向自己挑戰(zhàn)，這是整體改變，是所有的東西都要改，我改了很多，只用三年的時(shí)間去改，前面是整體改的構(gòu)成要素，從意圖到價(jià)值重構(gòu)到營(yíng)利到自己的資源到最后的新業(yè)務(wù)，是要全部調(diào)出來(lái)，很多人做變革到底動(dòng)什么，我說(shuō)所有的東西都動(dòng)，到了2015年整個(gè)管理層都調(diào)整，甚至整個(gè)結(jié)構(gòu)都打碎全部重新來(lái)。上面的一排并不是最難的因?yàn)槭峭獠�，最難的是下面一排，是支持要素，是下面五樣?xùn)|西全部要變，第一是技能要變，我所去的公司，我們是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，整個(gè)技能都是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，我們每年招大學(xué)生95%來(lái)源于農(nóng)校，當(dāng)我做轉(zhuǎn)型做食品的時(shí)候我們連對(duì)市場(chǎng)講話(huà)的能力都沒(méi)有，只會(huì)跟養(yǎng)殖戶(hù)講話(huà)，我們無(wú)法跟消費(fèi)者講話(huà)，我跟人力資源部說(shuō)，去招新員工，60%要來(lái)源于非農(nóng)大學(xué)，我的同事說(shuō)我們無(wú)法做，因?yàn)槲覀兊男劫Y水平不夠，他一堆的理由，我說(shuō)你去想辦法，如果沒(méi)有60%的新員工來(lái)源于非農(nóng)，知識(shí)技能條夠就調(diào)整不過(guò)去，三年確實(shí)把這個(gè)改變了，現(xiàn)在新員工絕大部分來(lái)自于非農(nóng)的學(xué)校。

　　很重要的部分是信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)最大的功能是形成共同的工作習(xí)慣，信息系統(tǒng)不是拿來(lái)做流程和審批，信息系統(tǒng)是拿來(lái)形成工作習(xí)慣的，如果能夠用共同的工作習(xí)慣其實(shí)轉(zhuǎn)型和調(diào)整是非常大的，組織平臺(tái)、溝通系統(tǒng)、統(tǒng)一思想是支持系統(tǒng)要做的事情。我們有了對(duì)能力打造要求，完整把五大能力整個(gè)公司打造完，如果要做自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，我的企業(yè)必須具備五個(gè)能力，對(duì)管理者的要求，管理者必須是變革領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)員工的要求，必須是對(duì)的我跟我價(jià)值觀要一致，第三是對(duì)雇東的要求，第四是對(duì)組織的要求，把平臺(tái)必須要打開(kāi)，最后文化不能是固守的文化。

　　整個(gè)能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場(chǎng)，能夠真正跟隨到市場(chǎng)的時(shí)候就可以成為驅(qū)動(dòng)自我生長(zhǎng)的組織，我就是要這個(gè)東西。今天一定要跟大家講的意思，我們現(xiàn)在外部驅(qū)動(dòng)變革的力量是足夠大的，不是外部推動(dòng)力不夠而是內(nèi)部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅(qū)動(dòng)的組織，當(dāng)成為自我驅(qū)動(dòng)的組織，才可以做得到根本性的改變，我下面談七點(diǎn)，這七點(diǎn)中我是新書(shū)的一部分的核心內(nèi)容：

　　第一、如果要成為一個(gè)驅(qū)動(dòng)自我生長(zhǎng)的組織，第一要做的工作是把自己現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)打破掉，打破內(nèi)部平衡。現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)定了，一個(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無(wú)法應(yīng)對(duì)今天的變化。舉例，你能不能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺(tái)，而不是僅有10%的人得到平臺(tái)。習(xí)慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個(gè)平衡打破掉，可以不可以讓百分之七八十的人都有機(jī)會(huì)，海爾做大了，六萬(wàn)人，每三個(gè)人就是一個(gè)組織單元，所以有兩萬(wàn)的組織單元，會(huì)使得這么多人都有機(jī)會(huì)。你做不做得到，這是打破平衡。

　　第二、如果想成為自我驅(qū)動(dòng)生長(zhǎng)的組織，第二件事是文化必須調(diào)整，在文化上不能夠簡(jiǎn)單的用原有的組織文化，必須要賦予一些新的東西，今天我看到非常多中國(guó)的企業(yè)文化是固守的，華為是不斷的批判自己，把過(guò)去的東西扔掉。舉個(gè)例子，能不能學(xué)會(huì)你不講話(huà)讓員工講話(huà)，能不能每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候都是做一線業(yè)務(wù)的人發(fā)表意見(jiàn)，而是當(dāng)官最大的發(fā)表意見(jiàn)，可以不可以做到。