三、案例分析題

　　二、 TDZ公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為1名總經(jīng)理，3名總監(jiān)，其中1人負(fù)責(zé)行政人事財(cái)務(wù)、1人負(fù)責(zé)銷售、1人負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)。公司下設(shè)人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部等部門。員工工資包括以下三個(gè)組成部分：

　　第一，崗位工資部分。按照不同崗位的勞動(dòng)復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小等因素的不同決定工資。這部分是員工工資中的主要部分，是體現(xiàn)勞動(dòng)差別、貫徹按勞分配原則的關(guān)鍵部分。

　　崗位等級(jí)的制定：企業(yè)的各崗位可以分為管理崗位系列、專業(yè)技術(shù)崗位系列、工人崗位系列三種類型。崗位等級(jí)分為9個(gè)崗級(jí)。崗級(jí)從9級(jí)到1級(jí)逐步提高，其中7、8、9崗為雇員級(jí)，6崗為助理級(jí)，5崗為主管級(jí)，4崗為部門副經(jīng)理級(jí)，3崗為部門經(jīng)理級(jí)，2崗為總監(jiān)級(jí)，1崗為總經(jīng)理級(jí)。每崗級(jí)又下分1-12個(gè)檔次不等，其中：雇員級(jí)分12個(gè)檔次，助理、主管級(jí)分為10個(gè)檔次，正副經(jīng)理級(jí)分9個(gè)檔次，總監(jiān)、總經(jīng)理級(jí)分8個(gè)檔次。企業(yè)每年對(duì)員工進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工工資檔次是否提高，只有合格者才能在同一等級(jí)中升一個(gè)檔次的工資。以此促進(jìn)員工的工作責(zé)任心和上進(jìn)心，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)職能。

　　崗位工資的級(jí)差的確定：每崗級(jí)的工資浮動(dòng)幅度各不相同。其中，第9崗級(jí)工資浮動(dòng)幅度最小，第1崗級(jí)的工資浮動(dòng)幅度最大。每一崗級(jí)內(nèi)檔次之間的工資級(jí)差采用等差方式。崗級(jí)之間的工資級(jí)差也隨崗位級(jí)別的提高而增大。8、9崗級(jí)之間的工資級(jí)差最小，崗級(jí)越高，工資級(jí)差越大，1、2崗級(jí)之間的工資級(jí)差最大。

　　崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)，即每一個(gè)工資等級(jí)(根據(jù)崗級(jí)設(shè)置的工資的等級(jí))對(duì)應(yīng)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)(即1-12檔次不等)，員工工資標(biāo)準(zhǔn)可隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)上下浮動(dòng)。不同崗位之間的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重合，即每一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分交叉，從而便于員工在調(diào)動(dòng)工作時(shí)工資的平衡過渡，也使各類員工的工資關(guān)系更傾向于合理。

　　第二，年功工資即工齡工資部分。企業(yè)工齡工資的計(jì)算分為按社會(huì)工齡計(jì)算和按本企業(yè)工齡計(jì)算兩類。按社會(huì)工齡計(jì)算的工齡工資指每參加1年社會(huì)工作的工齡工資;按本企業(yè)工齡計(jì)算的工齡工資是指在本企業(yè)工作凡滿1年的工齡工資。本企業(yè)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)略高于社會(huì)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)對(duì)本企業(yè)貢獻(xiàn)大小不同的人員的工資差別。

　　第三，效益工資部分。根據(jù)公司每年任務(wù)的完成程度、實(shí)現(xiàn)利稅大小、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況、有無出現(xiàn)重大責(zé)任事故、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況等因素，給予員工適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人工資水平與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，以激勵(lì)員工努力工作，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。具體分配方法是崗位級(jí)別越高，效益工資越高;工齡越長(zhǎng)，效益工資越高。

　　工資結(jié)構(gòu)：在員工工資的三個(gè)組成部分中，崗位工資占員工個(gè)人工資總額的65%，工齡工資中員工個(gè)人工資總額的15%，效益工資占員工個(gè)人工資總額的20%。效益工資還可依具體情況適當(dāng)增加其占工資總額的比重，增加幅度不超過5%-10%;如果公司完不成任務(wù)，按規(guī)定扣減，以充分體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明的作用。除了這三部分，還有津貼等輔助報(bào)酬形式。津貼根據(jù)國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整期內(nèi)社會(huì)生活物價(jià)指數(shù)變動(dòng)等情況統(tǒng)一確定，列入工資總額的津貼項(xiàng)目包括交通補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗理費(fèi)、菜籃子補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼等。

　　工資水平：部門經(jīng)理及以上人員的工資水平低于市場(chǎng)水平，部門經(jīng)理以下人員的工資水平高于市場(chǎng)水平。

　　請(qǐng)回答以下幾個(gè)問題：

　　1、該企業(yè)的薪酬水平是否合理?

　　2、該企業(yè)的薪酬構(gòu)成是否合理?

　　3、該企業(yè)的薪酬等級(jí)與級(jí)差是否合理?

　　4、該企業(yè)的薪酬制度能否對(duì)高級(jí)管理人員、銷售人員、研發(fā)人員產(chǎn)生激勵(lì)作用?

　　答案：

　　1、從薪酬水平來看，不是很合理，因?yàn)槠洳块T經(jīng)理及以上人員的工資水平低于市場(chǎng)水平，部門經(jīng)理以下人員的工資水平高于市場(chǎng)水平。

　　2、薪酬構(gòu)成中各不同系列所占比重不夠合理，比如不論所有人員其工資的三個(gè)組成部分中，崗位工資占員工個(gè)人工資總額的65%，工齡工資中員工個(gè)人工資總額的15%，效益工資占員工個(gè)人工資總額的20%。

　　3、四級(jí)以上崗位檔次沒有拉開

　　4、不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。

　　原因：這三類人員在薪酬構(gòu)成上應(yīng)不一樣：高級(jí)管理人員其薪酬中的浮動(dòng)部分如長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)加大比重;銷售人員工資中的績(jī)效工資應(yīng)加大比重;研發(fā)人員的技能工資應(yīng)加大比重

　　三、HJ公司是一家零售商店，男裝部經(jīng)理趙先生是個(gè)20來歲的年輕人，其手下有7名雇員，即3名全日制雇員和4名在商店打散工的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生，除了2名大學(xué)生小李和小章之外，這些雇員們都已在商店工作了好幾年。過去，該部門的雇員按工作時(shí)間拿工資。盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀(jì)錄，但公司管理層所強(qiáng)調(diào)的是員工之間的團(tuán)結(jié)合作，要為顧客營(yíng)造一種愉快的氣氛，該部門的各項(xiàng)職責(zé)都由雇員共同承擔(dān)。雇員們甚至輪流處理顧客問題。

　　一天晚上，趙先生從電視里看到一個(gè)有關(guān)企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目。節(jié)目中的薪酬顧問提出：報(bào)酬應(yīng)與員工的產(chǎn)量直接聯(lián)系起來，這樣才能產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力。趙先生深受啟發(fā)，他說服主管經(jīng)理，如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報(bào)酬，那么部門的銷售額將會(huì)上升，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，趙先生認(rèn)為營(yíng)造一種友好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛可以刺激銷售。因此，薪酬制度被改革為傭金制，即每名雇員將獲得總銷售額的10%作為報(bào)酬。

　　新的薪酬制度實(shí)行不久，部門的氣氛發(fā)生了變化。雇員們不再彼此合作，而是爭(zhēng)先恐后地去拉容易對(duì)付的顧客，不理睬那些不易應(yīng)付的人，所有雇員都避開那些不能直接增加自己銷售額的工作。例如，貼價(jià)格標(biāo)簽等項(xiàng)工作，這類工作往往被指派給資歷較淺的雇員。另外，公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時(shí)間，因此他們就選擇那些銷售較旺的時(shí)間，把銷售較差的時(shí)間留給其他雇員。以前雇員之間的友好關(guān)系惡化了，該部門的氣氛日益緊張。除此之外，顧客們也開始對(duì)服務(wù)進(jìn)行投訴，盡管有些雇員的銷售額大有增長(zhǎng)，總銷售額卻沒有明顯提高。

　　小李和小章現(xiàn)在的薪酬比以前的水平大為降低，他們找趙先生談?wù)撨@個(gè)問題，趙先生認(rèn)為他們必須提高自己的銷售能力，應(yīng)該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進(jìn)行銷售的。趙先生還說，如果年輕銷售人員的銷售額能與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員同樣獲得顯著增長(zhǎng)，那么新制度的目的也就達(dá)到了。

　　請(qǐng)回答：

　　1、為什么這種薪酬制度沒有成功?

　　3、針對(duì)本部門目前所存在的問題，你認(rèn)為應(yīng)采取何種措施才能解決?

　　答案：

　　1、這種新的薪酬制度考慮不夠全面，如員工工作年限、企業(yè)文化、已有薪酬的模式向新模式的、或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計(jì)酬等。

　　2、可采取組合薪酬結(jié)構(gòu)，將薪酬分成幾個(gè)組合部分，

　　體現(xiàn)銷售的績(jī)效工資(按銷售額的百分比)

　　體現(xiàn)工齡的工齡工資(依據(jù)工作年限)

　　體現(xiàn)處理客戶投訴、貼標(biāo)簽等的崗位工資

　　體現(xiàn)學(xué)歷、銷售技能的基礎(chǔ)工資

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