三、綜合題

　　1.A公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努

　　力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始一年一度的績效考評，因為每年年底

　　的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門

　　的經理，部門經理在規(guī)定的時間內填完表格，再交回人力資源部。

　　老張是營業(yè)部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要

　　包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的

　　評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等。年初由于種種原因，老張并沒有將員

　　工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完

　　成任務。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，

　　僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

　　由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的

　　評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他

　　決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設

　　計考評方法應該注意哪些問題呢?

　　請回答下列問題：

　　(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強?

　　(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題?

　　答：(1)A公司的績效評估存在的問題有：

　�、倏己四康牟幻鞔_�？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及組

　　織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展。公司人力資源部在發(fā)放表格時并沒有向各

　　部門經理說明績效考核的意義，只是簡單的將績效考核結果與獎金掛鉤。

　�、诳己酥笜瞬粶蚀_。例如工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，考核指標

　　沒有量化，使考評者難以評判被考評者屬于哪一檔。

　　③平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，考評時缺乏證據性資料，使得考

　　評結果的可靠性降低。

　　④在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以

　　近概全”的方式，使得考評結果的真實性降低。

　　⑤考核周期設置不當。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不

　　利于平時收集員工的績效信息。

　　(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意下列問題：

　�、倜鞔_考核的目的。根據營業(yè)員工作的特點，選擇最能體現(xiàn)營業(yè)員工作要求的指標作

　　為考評的項Il，如工作業(yè)績和服務態(tài)度等。

　�、咧匦略O計考核周期。營業(yè)員工作的特性，決定了其考核周期不宜過長。

　�、奂皶r記錄員工績效信息。

　　2.甲公司是個中等規(guī)模的企業(yè)，近年來，隨著市場競爭的加劇，公司越來越意識到，要

　　想把企業(yè)做大做強，必須加強績效管理。今年，該公司在各部門推行了新的績效管理制度，

　　希望以此來調動員工的積極性。但是，研發(fā)部門的人員對績效管理方案意見很大。公司對研

　　發(fā)部門的考評方法如下：每季度考評一次，主要考核研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)收的情況，連續(xù)四個

　　季度部門排名在最后兩名的員工將被辭退。被考評人平時很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣

　　評估的反饋和相關的指導，只是到了季度考評時，部門領導才會對其做一次排序。

　　請問：甲公司研發(fā)部門的績效管理存在哪些問題?

　　答：甲公司的績效管理存在的問題主要有：

　　(1)考核指標和標準缺乏科學性，即研發(fā)人員的考核不應以其創(chuàng)收情況為主。

　　(2)主管和被考評者平時缺乏有效的溝通。主管對被考評者缺乏有效的績效指導和績效

　　反饋。，績效管理是一個互動的過程，在這個過程中主管需要與下屬有效溝通，及時對下屬

　　的工作進行必要的指導，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問題。

　　(3)考核周期不合理。研發(fā)工作需要較長的周期，研發(fā)人員不應實行季度考評，對創(chuàng)收

　　這種長期性的指標更不能以季度為周期進行衡量。對研發(fā)這種創(chuàng)造性的活動，可按產品升

　　發(fā)時間規(guī)律進行考評。

　　(4)對考評結果的處理不合理。研發(fā)人員工作性質具有長期性，而每年進行排序，辭退

　　員工‘是不合理的，容易引起研發(fā)人員的短期行為。

　　3.C公司是一家外資公司，主要是從事海外貿易。由于受國際競爭形勢的影響，公司

　　董事長為了提高員工-的工作效率，決定在公司內部引入績效管理來代替多年的單純職級工

　　資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不

　　可言。當月公司的生產效率就有了比較明顯的提高。因為按照以前的制度來講，你在公刊

　　處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每

　　月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職位級別掛鉤之外，也與其工作績效緊

　　密相連。于是人力資源部門在董事長的授權下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。

　　經過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中

　　“始”出來。新制度規(guī)定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次

　　績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考評成績與獎金相連，績效考評最

　　優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及

　　以匕人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長迫切想知道新制度的實施效果，要求人力

　　資源部門依據新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據評估結果發(fā)放獎

　　余。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。

　　然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，

　　首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員(公司銷售隊

　　伍一直都很不穩(wěn)定)離職，主管層人員也有了不滿情緒�？傊�，由于實行新制度，公司口]謂

　　H{現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親白干預之下，不斷與員工溝通和許

　　諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，m貝A了'-人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善

　　它�？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑

　　而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊?”

　　問題：

　　(1)A公司是否應該引入績效管理?

　　(2)哪些因素使得A公司出現(xiàn)這種困境?

　　(3)如何解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題?

　　答：(1)A公司應該引入績效管理。原因在于公司面臨著嚴峻的外部形勢，提高員工的

　　工作效率是促進公司發(fā)展的重要途徑�？冃Ч芾淼闹匾�功能就是不斷激勵員工，改善組織

　　行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(2)A公司出現(xiàn)這種困境的原因主要包括：

　　①績效管理制度制定的倉促，沒有貫徹公開與開放的原則。由于董事長迫切想知道新

　　制度的實施效果，讓人力資源部立即執(zhí)行績效考評方案，這樣做違背了績效考評的公開與

　　開放的原則。

　�、诳荚u方案的設計缺乏可行性�？尚行允侵溉魏我粋�績效管理方案所需的時問、人力、

　　物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環(huán)境和條件所允許。預測每一考評方案可能

　　發(fā)生的問題、困難、障礙，問題發(fā)生的可能性以及可能產生的不良效果，并找出原因，提

　　出應變措施。人力資源部門在設計考評方案的過程中缺乏與職工的交流，也沒有和其他部

　　門主管充分溝通，導致績效考核的方案設計不合理。

　�、劭冃Ч芾淼哪康牟幻鞔_。績效管理的最終目的是提高員工的工作效率，績效考核結

　　果與獎金掛鉤只是激勵員工提高績效的一種手段，不能為了發(fā)獎金而進行績效考核，其他

　　相應的措施也應跟進。

　�、劭荚u指標沒有針對性�？冃Ч芾砜荚u方案的設計，應適合企業(yè)的不同部門和崗位的

　　人員素質、特點和要求，不能所有崗位采取統(tǒng)一指標，也不能將所有的人員都采用每半年

　　一次的考核周期，如該方案的考核指標就沒有針對銷售崗位的特點來制定，以致新來銷售

　　人員離職。

　　(3)解決A公司績效管理過程中出現(xiàn)的問題的措施：

　　①根據情況不同，分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、

　　理解的過程。

　�、诮鉀Q這一問題的辦法是在實施績效管理活動前，對各種績效管理考評工具進行調試，

　　通過調試發(fā)現(xiàn)問題，減少績效管理的誤差。

　　③明確績效考核的目標，人力資源部門負責向員工解釋績效管理制度，避免員工對績

　　效管理制度的錯誤認識而產生不滿情緒。

　�、軕�針對不同的員工采用不同的績效考核方案。將生產一線員工、管理人員和銷售人

　　員區(qū)分開來，對不同的人員采用不同的考核標準、考核周期、獎勵方式。如管理人員的考

　　核周期應相對較長，生產人員的考核周期較短，銷售人員的考核周期最短。

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