第3題 綜合分析題 (每題18分，共3題，共54分) 根據(jù)所給材料回答問題。

　　4、臺塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大的臺塑集團(tuán)，從貧 無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番努力奮斗的。王永慶在主持臺塑集團(tuán)后，對人才的引進(jìn)尤為重視，并形成了他 自己的一套招聘經(jīng)。一方面，公司向社會招聘人才。臺塑集團(tuán)在剛剛起步的時候，在報紙上公開登出向社會招聘高 級技術(shù)管理人才的廣告，一時間，200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔(dān)任臺塑集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、總工程師 等。王永慶專門從臺北大學(xué)聘請人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)，并親自主持招聘。隨后，招聘團(tuán)對應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、口試等選拔測試。經(jīng)過幾輪激烈競爭的考試，自薦者都顯示出自己的才干。通過這次向社會公開招聘人 才的嘗試，確實給臺塑集團(tuán)帶來了新的生機(jī)和活力，使集團(tuán)迅速成長壯大為國際知 名的企業(yè)集團(tuán)。另一方面，從內(nèi) 部尋找人才。王永慶認(rèn)為求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部 管理工作要做好;管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人自然就被挖掘出來了。自 己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的尋人之道�！被�于這個道理，每當(dāng)臺塑集團(tuán)缺少人員的時候，并不是立即對 外招聘，而是先看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。

　　請結(jié)合本案例分析內(nèi)外部招聘的利弊。

　　(1)

　　1.內(nèi)部招聘的優(yōu)勢：

　�、贉�(zhǔn)確性高;

　�、谶m應(yīng)性快;

　�、奂�勵性 強(qiáng);

　�、苜M用較低。

　　2.內(nèi)部招聘的局限：

　�、僖蛱幚聿还�、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響;

　�、谌菀自斐伞敖�親繁殖”;

　�、蹆�(nèi)部招聘，尤 其是從企業(yè)內(nèi)部提拔管理人員，有可能出現(xiàn)“照顧性提拔”的傾向，將不符合條件人員提拔到他所不能 勝任的崗位上工作。

　　(2)

　　1.外部招聘的優(yōu)勢：

　�、賻�來新思想、新方法;

　　②有利于招到一流人才;

　�、蹣淞⑿蜗蟮淖饔谩�

　　2. 外部招聘的局限：

　�、俸Y選難度大，時間長。

　　②進(jìn)入角色慢。

　�、壅衅赋杀靖�。

　�、軟Q策風(fēng)險大。

　�、萦绊憙�(nèi)部員工的積極性。

　　5、豐華公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公 司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的 壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣 性，職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營 的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是 公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為 政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收 回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：

　　(1) 超過10萬元的支出;

　　(2) 新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

　　(3)營銷戰(zhàn)略的制定;

　　(4)重要人員的任命。

　　職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極 性，但也沒有更好的辦法。

　　請回答下列問題：

　　(1) 豐華公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點?

　　(3) 總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　(1)豐華公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2)豐華公司重組前后兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

　　①職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

　　a. 提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平。

　　b. 由于每個職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

　　c. 由于吸收了專家參與管理，直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問 題。

　　d. 有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平。

　　e. 有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點：

　　a. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從。

　　b. 直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必 然導(dǎo)致 功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來。

　　c. 機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　d. 由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。e.這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。

　�、谑聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

　　a. 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī) 劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。

　　b. 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮 他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。

　　c. 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè) 部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

　　d. 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點：

　　a.容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象;

　　b.各事業(yè)部獨立性 強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　(3)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下：

　�、俚谝淮蝿澐致殭�(quán)時，周總沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則、目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過 于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事、采購等職能)，容易造成：

　　a. 各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向;

　　b. 各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復(fù)安排，物力重復(fù)使用。在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，要做到有的 放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控制力，又要能調(diào)動各部門經(jīng)理的積極性。

　�、诘诙�次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原則。這次職權(quán)劃分 過于嚴(yán)謹(jǐn)，下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，營銷戰(zhàn)略的制定這兩項權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制 的優(yōu)點：

　　a. 權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大的打擊了他們的積極性;

　　b. 沒有解放總部的壓力，總經(jīng)理沒有擺脫日常事務(wù)，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不 同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果。另外，不同產(chǎn)品有其針對性的營銷戰(zhàn) 略，這兩項工作下放到各部門會取得更好的效果。

　　6、吳先生分配至SM公司工作，2010年3月被借調(diào)到SM公司上級公司的交易部(以下簡稱交易部)工作。2011年3月 起，吳先生離開交易部，與好友一起從事商貿(mào)活動。

　　2011年4月，SM公司在實行全員勞動合同制時與吳先生簽訂了無固定期限勞動合同。

　　2012年7月，吳先生與他人合伙開辦了某實業(yè)有限公司，并自任總經(jīng)理。2013年1月20日，交易部因吳先生一直未上班，致函SM公司將其退回。此后，吳先生未回SM公司上班。2015年12月4日，SM公司在清理整頓時，發(fā)現(xiàn)吳先生長期不上班并在外經(jīng)商的情況，遂以吳先生違反勞動法為由，對其做出了除名決定，并于同年12月19日開出通知 單。2015年12月23日，吳先生在收到通知單，獲悉被除名的決定之后，隨即向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出仲裁申請，要求SM公司撤銷除名決定并補(bǔ)發(fā)2011年3月至2015年10月的工資。

　　請回答：當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會應(yīng)當(dāng)如何裁決這一案件，其主要依據(jù)是什么?

　　當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會應(yīng)當(dāng)駁回吳先生的仲裁申請，依據(jù)如下：

　　(1) 勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。訂立勞動合同的目的是為了在勞動者和 用人單位之間建立勞動法律關(guān)系，規(guī)定勞動合同雙方當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)。

　　(2) 《勞動法》第三十九條規(guī)定，勞動者嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的，用人單位可以解除勞動合同。自吳先生與SM公司簽訂無固定期限勞動合同后，并沒有按照勞動合同的規(guī)定履行自己的義務(wù)，嚴(yán)重違反了用人單位的規(guī)章制 度，因此，SM公司有權(quán)解除與吳先生的勞動合同，將其除名。

　　(3) 《勞動法》第二十九條規(guī)定，用人單位與勞動者應(yīng)當(dāng)按照勞動合同的約定，全面履行各自的義務(wù)。在勞動合同履 行過程中，勞動者必須參加到用人單位的勞動組織中，擔(dān)任一定職務(wù)或工種、崗位的工作，服從用人單位的領(lǐng)導(dǎo)和 指揮，遵守用人單位的勞動紀(jì)律、內(nèi)部勞動規(guī)則和各項規(guī)章制度，同時享有用人單位的工資、勞動保險和福利待 遇。從2011年3月到2015年10月，吳先生既沒有在交易部上班，也沒有回SM公司上班。吳先生在履行勞動合同的過程中，違反了勞動合同的約定，因此，也不能享用用人單位的工資、勞動保險和福利待遇。所以，吳先生無權(quán)要求SM公司補(bǔ)發(fā)2011年3月到2015年10月的工資。

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