【答案及解析】

　　一、簡(jiǎn)答題

　　1、數(shù)據(jù)排列法;頻率分析法;集中趨勢(shì)分析法;離散分析法;回歸分析法;圖表分析法。

　　2、工資協(xié)議的期限;工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式;職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; 獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法;工資支付辦法;變更、解除工資協(xié)議的程序;工資協(xié)議的終止條件;工資協(xié)議的違約責(zé)任;雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。

　　3、(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的 調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略;擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略;縱向整合戰(zhàn)略;多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　二、綜合題

　　1、(1)具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí);對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)， 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧;能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具，具有良好的交流與溝通能力; 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的資料;掌握培 訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題;擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。

　　(2) 面試目的不明確;大幅度標(biāo)準(zhǔn)不具體;面試缺乏系統(tǒng)性;面試問題設(shè)計(jì)不合理;面試教官的偏見。

　　(3) 應(yīng)用范圍廣，能測(cè)試出筆試和其他單一面試不能檢測(cè)出的能力和素質(zhì);能觀察到被試之間的相互影響;能依據(jù)被試的行為特征來對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià);能夠依據(jù)設(shè)計(jì)被試的多種能力要 素和個(gè)性物質(zhì);能使被試在相對(duì)無意之中暴露自己的優(yōu)勢(shì)和不足，因此，它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很 高的效度;能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異;能節(jié)省時(shí)間，測(cè)評(píng)的效率很高; 能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向?qū)Ρ?。

　　2、(1)

　　(2)①主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì);員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性;使各級(jí)員工進(jìn)一步明確了公司、 部門以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求、以及努力的方向;突出了“行動(dòng)”的重要性， 積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人承諾的企業(yè)文化;根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新 模式，通過有效的績(jī)效反饋，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性;新的績(jī)效管理模式更有利于促

　　進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。②主要不足：PBC 考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較;容易造成分配上的不 公平，由于該公司推選的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，績(jī)效

　　優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些，而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同

　　樣比例的 2 等，也造成分配上不公平;從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進(jìn)行所謂的“360 度反饋”具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)的信度和效度。

　　3、(1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題， 就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越力不從心;公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略也不能貫徹執(zhí)行;公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難;導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境， 其根本的原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整;公司缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘 劣的目的。

　　(2)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng) 理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力;建立健全人力資源管理的 各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書，在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各 部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系;在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公 司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、 培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本;設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)體系：根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更 加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用;在上述各項(xiàng)工作健全完 善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不 合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

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