3、背景綜述：

　　大洋機(jī)械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老板一手創(chuàng)立。從過去簡單的機(jī)械加工起家，隨著科技日益發(fā)達(dá)及產(chǎn)品品質(zhì)要求的日益嚴(yán)格;大洋公司累積了相當(dāng)豐富的制造技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品除供應(yīng)國內(nèi)所需外，也積極擴(kuò)展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內(nèi)外客戶要求，大洋公司已著手進(jìn)行多角化經(jīng)營及開發(fā)高檔產(chǎn)品，諸如汽車用PC板及燈具等。除做垂直整合外，現(xiàn)亦進(jìn)行水平整合，制作配套產(chǎn)品供給顧客。

　　大洋公司員工平均年資有14年，大多數(shù)是早年一起與林老板創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預(yù)計(jì)有兩位經(jīng)理將于2005年退休，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司因進(jìn)行多角化經(jīng)營，計(jì)劃于3年后(2005年)達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進(jìn)行組織重整，希望將組織內(nèi)不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數(shù)達(dá)到500人，以沖刺公司目標(biāo)。公司過去兩年之人力及流動(dòng)率分布如下表：

　　大洋機(jī)械公司過去兩年人力及流動(dòng)概況

年度 職種	2001年			2002年
	人力	流動(dòng)率	增減	人力	流動(dòng)率	增減
副總經(jīng)理	1	0		1	0	0
協(xié)理	2	0		3	0	1
經(jīng)理	4	0		5	0	1
課長	7	0.14		9	0.11	3
組長／課員	12	0.17		15	0.13	5
作業(yè)員	130	0.25		167	0.2	70
總 數(shù)	156			200		80

　　策劃要求：

　　1、假設(shè)你是大洋機(jī)械公司人力資源部主管，公司計(jì)劃進(jìn)行多角化策略，3年后營業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營業(yè)增長率2003年為50%，2004年為50%，2005年為50%。請(qǐng)你預(yù)估未來3年的人力資源需求。(員工產(chǎn)出價(jià)值2004年達(dá)170萬人民幣/人，2005年達(dá)200萬人民幣/人)。

　　2、公司董事會(huì)要求直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5：1;各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，請(qǐng)預(yù)估未來3年各階層人數(shù)。

　　3、假設(shè)未來3年人力流動(dòng)比率均以該公司前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來預(yù)估，請(qǐng)你計(jì)算未來3年人力流動(dòng)比率(計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位)，并預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù))。

　　參考答案：

　　策劃要求1：

　　要達(dá)到公司目標(biāo)，并配合董事會(huì)要求直接員工與間接員工比率5：1，不得超過，為要能有足夠人力來配合未來公司目標(biāo)，必須規(guī)劃未來三年人力資源，透過員工產(chǎn)出平均價(jià)值及流動(dòng)率計(jì)算未來人力資源需求。

　　1)以2002年平均產(chǎn)出價(jià)值3億/200人=150萬/人

　　2)2003年平均產(chǎn)出價(jià)值150萬/人;2003年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億 x (1+50%) = 4.5億;2003年人力資源需求4.5億 / 150萬 = 300人

　　3) 2004年平均產(chǎn)出價(jià)值170萬人民幣/人;2004年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億 x (1+50%) = 6.75億;2004年人力資源需求6.75億/ 170萬 = 397人

　　4) 2005年平均產(chǎn)出價(jià)值200萬人民幣/人;2005年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x (1+50%) =10.125億;2005年人力資源需求10.125億/200萬 = 506人

　　策劃要求2：

　　以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5：1;各階層之間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，計(jì)算出未來3年各階層人數(shù)如下表。(4分)

　　策劃要求3：

　　1)預(yù)估未來3年人力流動(dòng)比率

　　以前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來預(yù)估(退休人員視同人力流動(dòng))，計(jì)算出未來3年各階層人力流動(dòng)比率(計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位)，如下表。

　　2)預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)

　　根據(jù)營業(yè)額，估未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù))，計(jì)算出未來3年各階層增加招聘人數(shù)如下表。

　　2003、2004、2005年預(yù)估人力、流動(dòng)率、招聘人數(shù)表

年度 職種	2003			2004			2005
	預(yù)估 人力	預(yù)估流動(dòng)率	預(yù)估招聘人數(shù)	預(yù)估 人力	預(yù)估 流動(dòng)率	預(yù)估招聘人數(shù)	預(yù)估 人力	預(yù)估 流動(dòng)率	預(yù)估招聘人數(shù)
副總經(jīng)理	2	0	1	3	0	0	3	0	0
協(xié)理	4	0	1	5	0	1	6	0	1
經(jīng)理	8	0	3	10	0	2	13	0.15	5
課長	13	0.13	6	18	0.12	7	23	0.13	8
組長／課員	23	0.15	11	30	0.14	11	39	0.15	15
作業(yè)員	250	0.23	141	331	0.23	157	422	0.23	188
合計(jì)	300		163	397		178	506		216

　　4、背景綜述

　　新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。

　　對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。

　　同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開了該部門。

　　于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。

　　這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。

　　分析要求：

　　1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的?

　　2、工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果?

　　參考答案：

　　該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的：

　　1、采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。

　　2、采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。

　　采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了：

　　1、每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。

　　2、引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動(dòng)了工作積極性。

　　3、管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。

　　5、背景綜述：

　　制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

　　陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健)提供了公司成長的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

　　他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。

　　陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

　　這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目標(biāo)不斷地增加。

　　分析要求：

　　1、請(qǐng)問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?

　　2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?

　　參考答案：

　　1、該公司在1987年以前，可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部(出版委員會(huì))承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場。

　　2、作為人力資源管理人員要正確地認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。

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