一、多項(xiàng)選擇題

　　1、西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式是( ABCDE )。

　　A.永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工

　　B.對(duì)一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，鼓勵(lì)提前退休

　　C. 減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平

　　D.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力

　　E.合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)

　　2、影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自于( AB )方面。

　　A.信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略

　　B.管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化

　　C.經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、人才結(jié)構(gòu)

　　D.企業(yè)規(guī)模、投資成本、管理體制

　　E.信息溝通、人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模

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　　3、部門結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以( BCE )來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。

　　A.效率為中心

　　B.成果為中心

　　C.關(guān)系為中心

　　D.責(zé)任為中心

　　E.工作和任務(wù)為中心

　　4、以下( BCDE )項(xiàng)目，屬于職工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和其他相關(guān)的資金項(xiàng)目的范疇。

　　A.津貼和補(bǔ)貼

　　B.失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)

　　C.醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)

　　D.生育保險(xiǎn)費(fèi)、職工福利費(fèi)

　　E.基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)

　　5、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)的結(jié)果是( ABE )組織結(jié)構(gòu)模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

　　A.直線制

　　B.直線職能制

　　C.事業(yè)部制

　　D.模擬分權(quán)制

　　E.矩陣結(jié)構(gòu)

　　6、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為( CD )模式。

　　A.直線制

　　B.直線職能制

　　C.事業(yè)部制

　　D.模擬分權(quán)制

　　E.矩陣結(jié)構(gòu)

　　7、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況，其中系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有( ABC )。

　　A.工作崗位說明書

　　B.組織體系圖

　　C.管理業(yè)務(wù)流程圖

　　D.績效考評(píng)表

　　E.崗位規(guī)范

　　8、管理業(yè)務(wù)流程圖是用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，它的內(nèi)容包括( ABCD )。

　　A.業(yè)務(wù)程序

　　B.業(yè)務(wù)崗位

　　C.信息傳遞

　　D.崗位責(zé)任制

　　E.操作步驟

　　9、在組織決策中，( ABD )類型的決策，可以由較低層次的管理層來決定。

　　A.決策后果僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)間

　　B.決策僅涉及影響某一職能

　　C.例外性的決策

　　D.常規(guī)性、重復(fù)性決策

　　E.突發(fā)性的決策

　　10、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有( BCDE )。

　　A.細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略

　　B.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略

　　C.縱向整合戰(zhàn)略

　　D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

　　E.增大數(shù)量戰(zhàn)略

　　二、案例分析題

　　1.背景綜述：

　　天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時(shí)候僅有50萬元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來越吃力。

　　8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。

　　天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，陸先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而那時(shí)天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給天地公司帶來了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門，人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果來決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。陸先生自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。

　　近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。

　　目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。

　　分析要求：1.天地公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問題?

　　2.如果你是咨詢顧問，請(qǐng)對(duì)公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。

　　3.以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。

　　參考答案：

　　1.在組織結(jié)構(gòu)方面，天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。

　　人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失;二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理;三是缺乏考核體系。

　　2.對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性，將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個(gè)副總經(jīng)理分管;機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門;將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。對(duì)人力資源管理的建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。第三，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。

　　3.人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。

　　人力資源規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：第二步是在天地公司未來2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。第三步是對(duì)于人員的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。

　　2、背景綜述：

　　在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長的突然辭職�！奥�(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。

　　一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。

　　該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。

　　這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。

　　在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。

　　策劃要求：

　　1.請(qǐng)問李濤和林梅這兩位高級(jí)執(zhí)行長的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響?

　　2.請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。

　　參考答案：

　　策劃要求1：

　　聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司(管理團(tuán)隊(duì))信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國，企業(yè)對(duì)人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級(jí)技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

　　策劃要求2：(若提出其它可行的方案，也可參照給分)

　　為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)和‚一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。

　　管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。

　　所謂繼承計(jì)劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測(cè)內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對(duì)企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會(huì)陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對(duì)高級(jí)人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評(píng)估和潛力，對(duì)候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計(jì)劃：針對(duì)候選人的具體情況對(duì)雇員提供職業(yè)生涯的咨詢;結(jié)合雇員的績效評(píng)估，進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。