二、綜合分析題

　　1.某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-1所示，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品部、電信產(chǎn)品部及機(jī)械控制產(chǎn)品部3個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和人力資源部的工作;另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)。研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)。銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信息。

　　(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

　　(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

　　(3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施?

　　答：(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：

　　1)三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào);而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

　　2)權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

　　3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：

　　1)權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個(gè)事業(yè)部擁有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)�？偣�司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制。

　　2)精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個(gè)事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。

　　3)明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

　　該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-2所示：

　　(3)順利推進(jìn)組織變革的主要措施：

　　1)讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。

　　2)大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。

　　3)完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。

 

4)培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。

　　2.何某現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提

　　交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務(wù)交給何某，并指出必須考慮和處理好下列關(guān)鍵因素：

　　一一公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。

　　一一統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。

　　一一按企業(yè)己定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。

　　(1)要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必須增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。

　　(2)假設(shè)你是何某，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?

　　答：(1)明年人員補(bǔ)充規(guī)劃見表2-1-1

　　表2-1-1明年人員補(bǔ)充規(guī)劃

　　(2)人力資源規(guī)劃的制定流程

　　了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。

　　1)盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。

　　2)人力資源需求預(yù)測(cè)：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

　　人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺預(yù)測(cè)方法(定性預(yù)測(cè))和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)(定量預(yù)測(cè))。

　　3)人力資源供給預(yù)測(cè)：人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量;另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。

　　4)起草計(jì)劃匹配供需：

　　①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

　�、谥贫ㄆヅ湔�策以確保需求與供給的→致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。

　　5)執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。

　　6)評(píng)估人力資源規(guī)劃。

　　3.某企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的同時(shí)，準(zhǔn)備在2008年生產(chǎn)新的產(chǎn)品，公司經(jīng)理要求人力資源部制定一份人力資源需求預(yù)測(cè)計(jì)劃。人力資源部在制定人力資源需求預(yù)測(cè)定量時(shí)只反映了增加定員的方法。

　　請(qǐng)問：

　　(1)他們這樣預(yù)測(cè)對(duì)嗎?

　　(2)人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)是什么?

　　答：(1)他們這樣預(yù)測(cè)不對(duì)。

　　(2)人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)如下：

　　1)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測(cè)方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個(gè)因素，而是取決于多個(gè)解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。

　　2)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。

　�、偬岣弋a(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。

　�、谏�產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

　�、燮髽I(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪資水平。

　　4.將某IT企業(yè)1995-2006年的銷售收入、科技支出和設(shè)備數(shù)量分別代入回歸方程，得到企業(yè)1995-2006年的專業(yè)技術(shù)人員的預(yù)測(cè)人數(shù)，與實(shí)際人數(shù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比結(jié)果見表2-1-2和圖2-1-3，請(qǐng)說明其是否合理。

　　表2-1-2 1995-2006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)際值與預(yù)測(cè)值比較 (單位：人)

　　答：由圖2-1-3可以直觀地看出，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員預(yù)測(cè)值的變化趨勢(shì)基本反映了實(shí)際值的變化趨勢(shì)。由此可以判斷，我們所建立的回歸模型用來預(yù)測(cè)企業(yè)專業(yè)技人員的偏差率比較低，可靠度較高，是合理的。

　　圖2-1-3 1995~2006年企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)際與預(yù)測(cè)值比較

　　5.請(qǐng)參考圖2-1-4所示某公司2006-2007年度管理人員接替模型，對(duì)管理人員在2008年進(jìn)行接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)，并對(duì)其加以說明。

　　答：表2-1-3是根據(jù)管理人員接替模型所得的2008年管理崗位人員的預(yù)測(cè)結(jié)果。

　　表2-1-3 2008年某公司管理崗位人員接替預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)

　　通過應(yīng)用管理人員接替模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，能比較直觀地反映各類管理人員的變動(dòng)情況，便于企業(yè)進(jìn)行分析，做好相應(yīng)工作。例如從表-2-1-3可知，在2008年中層管理人員有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人員有1人提升受阻。企業(yè)通過分析可做出決策，對(duì)提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì);給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)等。

　　6.某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型固有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。

　　集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

　　(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

　　(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

　　答：(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

　　集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-5所示。

　　圖2-1-5 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖

　　(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。

　　發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2-1-6所示。

　　圖2-1-6 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)圖

　　7. W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4個(gè)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。

　　由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起進(jìn)行自我批評(píng)后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為郁悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。

　　目前，W公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，讓賈總犯難的是，別人愁的是“無(wú)米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

　　請(qǐng)您根據(jù)本案例回答以下問題：

　　(1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

　　(2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

　　答：(1)該公司主要存在的問題如下：

　　1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。

　　2)公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題元法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。

　　3)公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。

　　4)導(dǎo)致公司出現(xiàn)"有米無(wú)法下鍋"的困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整。

　　5)缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。

　　(2)具體的對(duì)策

　　1)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。

　　2)建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間的協(xié)作關(guān)系。

　　3)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。

　　4)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。

　　5)在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

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