二、綜合題

　　1.某房地產(chǎn)集團下屬一家物業(yè)經(jīng)營管理公司。成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。

　　隨著規(guī)模的擴大，該公司的經(jīng)營業(yè)績卻不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職、其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的征兆。

　　經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上：關鍵的技術(shù)骨干員工的薪酬水平明顯低于市場水平，對外缺乏競爭力，公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理。從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失，針對這一具體問題，該公司進行了薪酬市場調(diào)查分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。

　　請問該公司員工流失的原因是什么?從中能夠獲得什么啟示?

　　答：從這一案例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以使企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

　　現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到以下三個目的：

　　第一，具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;

　　第二，確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值;

　　第三，薪酬必須與工作績效掛鉤，強化員工的工作動機，獎勵工作業(yè)績優(yōu)秀的員工，

　　利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。

　　(1)該公司員工流失的原因主要包括：

　　①該公司關鍵的技術(shù)骨干員工的薪酬水平低，對外缺乏競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場上的競爭力。只有對外部具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。

　�、诠�司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理。公司的薪酬對內(nèi)缺乏公平性，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，這對薪酬管理來說越來越重要。薪酬的內(nèi)部公平性是穩(wěn)定公司員工隊伍，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性的重要手段。

　　(2)從該案例得到的啟示主要有：

　�、倨髽I(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其分配的方式不同，會取得不同的激勵效果。

　�、谥匾曅匠晔袌稣{(diào)查的作用，通過薪酬市場調(diào)查，使企業(yè)的薪酬水平保持對外具有競爭力。

　�、坌匠杲Y(jié)構(gòu)的設計要科學。適當拉開員工薪酬差距，激勵員工努力工作的同時，保證薪酬水平的內(nèi)部公平性。防止薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工不滿，帶來企業(yè)員工隊伍的不穩(wěn)定。

　　2.HM公司是一家從事進出口貿(mào)易的公司。該公司自創(chuàng)立以來，通過大家的共同奮斗與不懈努力，公司得以迅猛的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務收入與日俱增。然而，就是在這種態(tài)勢下，公司領導卻感覺到大家的工作積極性遠不如企業(yè)發(fā)展初期那樣高漲，反而有逐步下降的趨勢。

　　公司總裁趙建國深諳目前員工積極性的下降將會給公司帶來的負面影響。為了改變現(xiàn)狀，他閱讀相關書籍，咨詢管理方面的專家，并結(jié)合自己的思考，得出以下兩條結(jié)論：

　　(1)公司薪酬水平不高，缺乏競爭力;

　　(2)要保持并提高員工的工作意愿，不僅要提高薪資，還要通過競爭的薪酬制度達到提高工作效率的效果。

　　在此基礎上，HM公司改革了以前的薪酬管理制度，把原有工資構(gòu)成中的福利部分納入到工資總額之中，在此基礎上建立了完全以業(yè)績?yōu)閷�向的有競爭力的薪酬制度�?/P>

　　此次薪酬制度改革使HM公司很快吸引了一大批人才，工om就是一個。Tom被公司聘請為業(yè)務部門經(jīng)理，他出色的工作業(yè)績讓他在去年得到了一個超級大紅包。但是工om在收下公司的大禮后不久，便向公司遞交了辭呈，而與趙建國一同創(chuàng)業(yè)的一些公司元老也不如以前“賣命”，有些干脆就選擇了離開。這讓趙建國非常不解，公司給員工的錢已經(jīng)不少了呀，他們?yōu)槭裁催x擇離開，究竟他們想要什么呢?

　　再來看看那些新員工和老員工的想法。

　　Tom認為，“在這種地方多于幾年，肯定會送命公司沒有年假，沒有福利待遇，在這里除了掙錢還有什么，當有一天我不能為其帶來效益的時候，公司也會一腳把我踢開。”

　　而老員工則認為，“我為公司奉獻了這么多年，公司也不會再為我們提供什么福利待遇，我在這里沒有安全感和穩(wěn)定感，到頭來還是那些能干的年輕人把我們替代了，而我們

　　在這里呆著還有什么意思。”

　　(1)分析HM公司薪酬制度改革出現(xiàn)的問題?

　　(2)你對完善HM公司的薪酬制度有什么建議?

　　答：(1)在本案例中，HM公司存在的問題主要有：

　　@HM公司沒有正確理解福利和工資的區(qū)別，也沒有正確理解福利和凝聚力的關系。

　　只發(fā)給員工工資而不為員工提供福利，目光短淺，導致員工在公司中缺乏安全感和穩(wěn)定感，員工流失率增加，企業(yè)凝聚力不高。當企業(yè)取消福利時，員工會感到曾經(jīng)擁有的東西不再擁有，失去了許多，對企業(yè)的離心力加大，可能導致更多的員工流失。因此，在激烈的市場競爭中，小規(guī)模的企業(yè)在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留自己的員工，激發(fā)員工的積極性，就需要花費心思做好員工福利工作。

　�、趯�員工的需求不夠了解，武斷的以為員工只在乎工資，而忽略了員工的其他需要。

　　對老員工而言，當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，一切都要按公司規(guī)定來行事。制度容不得感情，而公司又沒有提供相應的福利保障體系，必然導致員工離心力增加。對新員工而言，一切以業(yè)績說話，內(nèi)部競爭帶來的是人情淡漠，員工忽略了團隊合作精神和凝聚力，這必然影響到企業(yè)的長期發(fā)展。

　　(2)完善HM公司薪酬制度的建議：正確認識工資和福利的區(qū)別。薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所作的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時問、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造，所付給的相應的回報或答謝。福利是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)，爵干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等。該公司在制定薪酬制度時，一定要兼顧這兩方面，既要充分肯定員工的業(yè)績，又給予員工安全感�？己藛T工的業(yè)績要最大發(fā)揮薪酬的激勵作用，發(fā)放福利時則要充分考慮情感因素。

　　3.S公司是國有企業(yè)L集團下屬的一一個分公司，主要從事中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。S公司是由L集團原來的A子公司與B子公司組建而成，組建時，員工主要來自A公司和B公司，同時，為了發(fā)展的需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。

　　公司運營后，來自A公司的員工C的工資依然按照A公司原來的薪酬標準發(fā)放，來自B公司的員工d的工資也仍然按照B公司原來的薪酬標準發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。s公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工C，d，e擔任相同的工作任務，然而員工C的工資遠多于d，而d又略多于e。

　　由于S公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領先水平，L集團對其非常重視，在S公司成立之初，s公司總經(jīng)理(兼任L集團副總裁)就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。因此，S公司員工的積極性高漲，在較短的時問內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放市場后，S公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，S公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。

　　此后，公司內(nèi)部關于薪酬收人的小道消息滿天飛，員工 C，d，e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在S公司開始贏利后的第一年，公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，極大地威脅到S公司的市場地位。

　　分析S公司的薪酬制度存在哪些問題?

　　答：S公司薪酬制度存在以下問題：

　　(1)薪酬沒有與外部勞動力市場接軌，缺乏外部公平性。此種薪酬結(jié)構(gòu)必然導致S公司總體人工成本居高不下，一方面，員工積極性大大降低;另一方面，人才流失嚴重，難以吸引公司急需的人才。

　　(2)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)缺乏內(nèi)部公平性，薪酬不是與崗位相聯(lián)系，而是根據(jù)員工“身份”來確定，缺乏內(nèi)部公平性。從事同類崗位的員工C，d，e的工作內(nèi)容相似，員工C的工資遠多于d，d多于e。

　　根據(jù)亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投人(包括努力、教育、知識、技能和經(jīng)驗)與產(chǎn)出(組織的回報，主要為薪酬)的比例與他人投入產(chǎn)出的比例加以對比。若比例相等，則員工會感到公平;若不相等，則員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，員工進而會采取心理和行為上的手段以求重建公平，包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產(chǎn)出的看法;要么自己選擇離開，甚至采取行動迫使他人離開。由此看來，s公司的生產(chǎn)率下降、員工抱怨增加與薪酬制度的不公平性有著直接的聯(lián)系。

　　(3)薪酬沒有與實際工作業(yè)績相聯(lián)系。S公司的月工資以固定薪酬的形式發(fā)放，與員工的實際績效脫節(jié)，容易使員工產(chǎn)生“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想。實際上，薪酬應當具有保健和激勵的雙層功能。保健功能一般通過固定薪酬來實現(xiàn)，主要是滿足職工的生活和發(fā)展的需要，補償員工為教育、培訓、技能增進所做的投資;而激勵功能主要由績效薪酬來實現(xiàn)，主要是為了獎勵員工所取得的成績和對組織的貢獻。

　　(4)薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通。在S公司薪酬制度的設計過程中，沒有給予員工參與到其中的權(quán)利和機會，對薪酬的結(jié)果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實行薪酬保密制度。事實上，企業(yè)中的員工會通過菲正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得來的消息常常是不準確的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公開的薪酬更易造成員工二的不滿。在短時期內(nèi)，S公司可以依靠短期目標在員工中形成凝聚力，而一旦短期171標實現(xiàn)，員工對組織回報的心理期望未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產(chǎn)生不滿，對組織失去信任和信心。

　　(5)總經(jīng)理沒有兌現(xiàn)當初的承諾。總經(jīng)理曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。然后在公司迅速發(fā)展，利潤增加后并沒有給員工提薪。給員工造成極大的心理落差，員工積極性下降，離職率增加也在所難免。

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