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      2019年高級(jí)人力資源管理師備考提分練習(xí)題一_第3頁(yè)

      來(lái)源:考試網(wǎng)  [ 2019年07月18日 ]  【

        三、綜合題

        1.某民營(yíng)企業(yè)是~個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的,目前已擁有3000多名員工,年銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元,其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中~個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉,于是他們并購(gòu)了該廠,在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。

        然而,企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的各種人力資源管理問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外,還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作,調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu),裁減一批冗余的員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。

        此外,根據(jù)并購(gòu)協(xié)議,安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員,與公司新委派來(lái)的l2名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。如雙方溝通交往較少,彼此的信任程度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾,導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾,甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái)幫助他們解決這些問(wèn)題。

        請(qǐng)回答以下問(wèn)題:

        (1)與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?

        (2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作。使人力資源管理納入正確軌道?

        (3)上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案,幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中?應(yīng)選擇外部培師還是內(nèi)部的培師?為什么?

        參考答案:

        (1)與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)具體如下:

       、偈聵I(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):

        a.權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;

        b.事業(yè)部主管能自主處理日常工作,有助于加強(qiáng)責(zé)任感,發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力;

        c.事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);

        d.各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

       、谑聵I(yè)部制的缺點(diǎn):

        a.容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象;

        b.各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

        (2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)以下基礎(chǔ)工作:

       、僭诿鞔_部門的業(yè)務(wù)分工職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上,確定工作崗位的劃分,即定崗;

       、谠诠ぷ鞫◢彽幕A(chǔ)上,核定各個(gè)崗位的工作任務(wù)量,提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn);

       、圻M(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析,編寫工作說(shuō)明書,提出各類崗位的用人標(biāo)準(zhǔn);

       、芨鶕(jù)企業(yè)新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,提出中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃;

       、莅凑招碌娜肆Y源規(guī)劃,健全完善企業(yè)各種人力資源管理的規(guī)章制度,逐步精干主體,分流富余人員。

        (3)為了幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作,在培訓(xùn)過(guò)程中適合采用的培訓(xùn)方法有案例分析、小組討論、團(tuán)隊(duì)游戲、模擬訓(xùn)練法、角色扮演法、行為模擬法、拓展訓(xùn)練、頭腦風(fēng)暴法等。而考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對(duì)立狀況,外部培訓(xùn)師的立場(chǎng)比較中立,更容易被雙方接受,應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。

        2.東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí),一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的,職能部門包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大,產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重,主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司,每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任,只要能盈利,總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺(jué)到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了,各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策,各自為政,而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分,下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán):

        (1)超過(guò)l0萬(wàn)元的支出;

        (2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

        (3)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定;

        (4)重要人員的任命。

        職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性,但也沒(méi)有更好的辦法。

        請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

        (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

        (2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?

        (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí),各有什么樣的失誤?

        參考答案:

        (1)東信公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

        (2)東信公司重組前后兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn):

        ①職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):

        a.提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;

        b.由于每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作,可充分發(fā)揮專家的作用,對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo);

        c.由于吸收了專家參與管理,直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕,從而有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問(wèn)題;

        d.有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平;

        e.有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。

        職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):

        a.多頭領(lǐng)導(dǎo),政出多門,不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,造成管理混亂,令下屬無(wú)所適從;

        b.直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清,彼此之間易產(chǎn)生意見分歧,互相爭(zhēng)名奪利,爭(zhēng)功諉過(guò),難以協(xié)調(diào),最終必然導(dǎo)致功過(guò)不明,賞罰不公,責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來(lái);

        c.機(jī)構(gòu)復(fù)雜,增加管理費(fèi)用,加重企業(yè)負(fù)擔(dān);

        d.由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分T,各職能人員的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄,不利于培養(yǎng)全面型的管理人才;

        e.這種組織形式?jīng)Q策慢,不夠靈活,難以適應(yīng)環(huán)境的變化。

        ②事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):

        a.權(quán)力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強(qiáng)有力的決策中心;

        b.各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定,能自主處理各種日常工作,有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感,發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)的適應(yīng)能力;

        c.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合企業(yè);

        d.各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

        事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):

        a.容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象;

        b.各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

        (3)對(duì)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)的失誤分析如下:

       、俚谝淮蝿澐致殭(quán)時(shí),周總沒(méi)有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則、目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過(guò)于寬松,權(quán)力下放范圍太大(重要的人事,采購(gòu)等職能),容易造成:

        a.各部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)太過(guò)自由,逐漸脫離總部的管理,背向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向;

        b.各部門經(jīng)理職能重疊,協(xié)調(diào)困難,使得人力重復(fù)安排,物力重復(fù)使用。在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時(shí),要做到有的放矢,做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一,既保證一定的總部控制力,又要能調(diào)動(dòng)各部門經(jīng)理的積極性。

       、诘诙蝿澐致殭(quán)時(shí),周總沒(méi)有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。這次職權(quán)劃分過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn),下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā),營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定這兩項(xiàng)權(quán)力收回等),沒(méi)有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):

        a.權(quán)力太少,自由不夠,各部門經(jīng)理無(wú)法盡情發(fā)揮自己的能力,從而極大的打擊了他們的積極性;

        b.沒(méi)有解放總部的壓力,總經(jīng)理沒(méi)有擺脫日常事務(wù),無(wú)法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。

        事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的,如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回,很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果,另外不同產(chǎn)品的有其針對(duì)性的營(yíng)銷戰(zhàn)略,這兩項(xiàng)工作下放到各部門會(huì)取得更好的效果。

        3.擁有6.8萬(wàn)名職]二的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng),廢除了處、科體制,而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績(jī)?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),經(jīng)過(guò)改革,成為沒(méi)有層次的扁平的組織,即工作室制。具體做法是把原有部門中的2~3個(gè)處合并建成工作室,而各工作室之問(wèn)根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同,臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè):

        (1)使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù),加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度;

        (2)從部長(zhǎng)到組員都是室內(nèi)普通一員,小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說(shuō),原來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種工作,根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際]二作中,就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面,由于要考慮到資格、待遇等因素,因此在新組成的丁作小組中全都是一般的組員,而在對(duì)外處理問(wèn)題時(shí)還可保留原來(lái)的頭銜。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率,取得了理想的效果。

        請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

        (1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問(wèn)題?

        (2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?

        參考答案:

        (1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題主要有:

       、俜止げ缓侠,職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確;

        ②信息系統(tǒng)不流暢,溝通不良;

       、蹧Q策周期長(zhǎng),行動(dòng)遲緩,效率低下;

        ④機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事;

       、荼疚恢髁x嚴(yán)重,部門之間協(xié)調(diào)困難。

        (2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素包括:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息溝通等。本案例采取的是局部調(diào)整策略。具體表現(xiàn)在:

       、?gòu)U除了處、科體制,原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),經(jīng)過(guò)改革,成為沒(méi)有層次的扁平的組織,減少了信息傳遞的層次,有利于信息及時(shí)傳遞,縮短決策周期。

       、诎言胁块T中的2~3個(gè)處合并建成工作室,而各工作室之問(wèn)根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同,臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu),這樣有利于組織協(xié)調(diào)。

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      責(zé)編:chenzhu

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