【參考答案】

　　1、答案解析：

　　(1)特點(diǎn)及后果：

　　①該公司薪酬水平高于其他同類(lèi)企業(yè)的平均水平。

　　②低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位間差距較小。

　�、圻@可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　�、懿焕�于激發(fā)高層人才的工作積極性。

　　(2)薪酬水平：

　　該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。

　　(3)如何調(diào)整：

　�、俳档偷偷燃�(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體人工成本。

　�、诳s小低等級(jí)崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性。

　　③低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少一些。

　　④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。

　�、菘s小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。

　　2、答案解析：

　　(1)文化沖突分析：

　�、僭跈�(quán)利距離上，美方管理人員所認(rèn)可的權(quán)利距離要比中方員工低。美方管理人員希望中方員工能更多的參與管理，但中方員工習(xí)慣于接受一個(gè)具有順序良好的職位等級(jí)，參與管理的要求不高。

　�、谠诓淮_定性回避上，美方的管理人員希望中方員工能以開(kāi)放的態(tài)度接受更多新的思路和流程。但在實(shí)際操作過(guò)程中，中方員工會(huì)采取一些方式來(lái)規(guī)避不確定性的行為。

　�、勖婪焦芾砣藛T偏向個(gè)人主義，中方員工偏向集體主義。美方管理人員希望從個(gè)人利益角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，但中方員工希望從群體中獲得保障，所以美方管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并沒(méi)有獲得預(yù)期的效果。

　�、茉谀行曰�和女性化方面，在本題中無(wú)法觀察到美方管理人員和中方員工的區(qū)別。

　　(2)注意的問(wèn)題：

　　①該部門(mén)的員工平均年齡為26歲，進(jìn)入公司的時(shí)間不長(zhǎng)，均處在職業(yè)的早期階段，在該階段，對(duì)員工的職業(yè)生涯管理的重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。

　�、跒樵摬块T(mén)設(shè)計(jì)合理的職位等級(jí)，針對(duì)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門(mén)員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計(jì)多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。

　　③由于該部門(mén)是典型的技術(shù)部門(mén)，應(yīng)為該部門(mén)員工設(shè)計(jì)雙重職業(yè)路徑，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級(jí)別，從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。

　�、茚槍�(duì)信息技術(shù)行業(yè)知識(shí)更新很快的特點(diǎn)，及時(shí)并提前組織有針對(duì)性的培訓(xùn)，提升個(gè)人工作能力，應(yīng)變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)要求。

　�、轂閱T工提供工作輪換機(jī)會(huì)，或讓其有機(jī)會(huì)了解公司其他職位的任職要求和需求狀況，鼓勵(lì)員工注重自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。

　　3、答案解析：

　　1) 企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其它同類(lèi)企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較大。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較低等級(jí)崗位之間薪酬水平差距大，而中高級(jí)崗位之間反而較大，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

　　2) 企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，中高級(jí)員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級(jí)崗位之間的差距拉不開(kāi)，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。

　　3) 企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，中高級(jí)員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，基層崗位和中高層之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級(jí)人才，平均主義的色彩比較比較濃厚。

　　4) 企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類(lèi)企業(yè)的平均水平，崗位評(píng)價(jià)等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級(jí)低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失，但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來(lái)看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作性。

　　4、答案解析：

　　1)特點(diǎn)

　　A、 該企業(yè)低薪等級(jí)的薪酬較市場(chǎng)一般水平高，而高薪酬等級(jí)則明顯低于市場(chǎng)水平;

　　B、 該企業(yè)薪酬等級(jí)越低的崗位，薪酬幅度越大

　　2)可能存在的問(wèn)題：

　　A、容易導(dǎo)致高層次人才跳槽

　　B、容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平

　　5、答案解析：

　　(1)圖1的分析：

　　1)從總體上看，得分相對(duì)較低的項(xiàng)目是學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新。優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目是為責(zé)任感和正直誠(chéng)信。

　　2)戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的分?jǐn)?shù)差距較大，該分公司的管理團(tuán)隊(duì)成員在此維度上有較大差異，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新得分差距較小，該管理團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)維度上的表現(xiàn)比較接近。

　　3)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目中，責(zé)任感和正直誠(chéng)信屬于品質(zhì)方面的特征，表明公司從選人用人方面都比較重視個(gè)人品質(zhì)。這兩個(gè)項(xiàng)目屬于比較難以提高的項(xiàng)目。

　　4)劣勢(shì)項(xiàng)目中，創(chuàng)新和鼓勵(lì)創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)能力有一定相關(guān)性，這兩項(xiàng)的得分較低說(shuō)明該分公司在接受新事物，新方法存在一定障礙，在創(chuàng)新能力上的不足可能導(dǎo)致分公司未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力匱乏，與這兩項(xiàng)目相關(guān)的推進(jìn)變革分值也相對(duì)較低。

　　5)在多數(shù)項(xiàng)目上，分公司總經(jīng)理的得分低于團(tuán)隊(duì)的平均得分，在幾個(gè)項(xiàng)目中，分公司的總經(jīng)理的得分為團(tuán)隊(duì)的最低分。需要對(duì)該管理者的具體分?jǐn)?shù)進(jìn)行分析，如果各方的評(píng)價(jià)普遍偏低，則應(yīng)該考慮該管理者是否勝任分公司總經(jīng)理這一職位。

　　(2)培訓(xùn)建議：

　　1)對(duì)每位被評(píng)價(jià)的管理人員的分?jǐn)?shù)進(jìn)行具體分析，有針對(duì)性地提出培訓(xùn)規(guī)劃。

　　2)借助企業(yè)文化的培訓(xùn)，繼續(xù)保持并提升責(zé)任感和正直誠(chéng)信等優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。

　　3)鑒于該團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力得分較低，建議加強(qiáng)這方面的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。

　　4)具體分析哪些管理者在戰(zhàn)略理解和執(zhí)行這一維度上得分較低，并針對(duì)具體情況進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。

　　5)對(duì)于分公司總經(jīng)理，要針對(duì)其的具體情況進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，如果在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有明顯改善，有必要考慮更換人選。

　　6、答案解析：

　　(1)職業(yè)生涯及主要問(wèn)題：

　　屬于中期職業(yè)階段。

　　面臨的主要問(wèn)題為：

　　1)處于職業(yè)生涯的高原期，晉升受到限制。

　　2)缺乏明確的組織認(rèn)同，工作缺乏動(dòng)力，工作效率下滑。

　　(2)壓力管理策略：

　　1)控制組織氛圍：讓張輝參與到考核模式的變革過(guò)程中來(lái)，希望他提出自己的疑惑或建議，幫助他逐漸接受變革。

　　2)提供控制能力：通過(guò)豐富和擴(kuò)大工作責(zé)任和決策權(quán)來(lái)幫助張輝增強(qiáng)自己控制工作過(guò)程的信心。

　　3)提供社會(huì)支持：協(xié)調(diào)張輝與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系，為張輝完成工作提供來(lái)自上級(jí)，同事和下級(jí)的支持。

　　4)強(qiáng)化正式的組織溝通：上級(jí)應(yīng)加強(qiáng)與張輝的正式溝通，減輕張輝的角色模糊感。

　　5)目標(biāo)設(shè)置：重新為張輝的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，工作目標(biāo)要具體，有挑戰(zhàn)性，可達(dá)到，并能得到及時(shí)反饋。

　　6)工作再設(shè)計(jì)：必要的時(shí)候，對(duì)張輝目前的工作職責(zé)和任務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在無(wú)法獲得晉升的情況下，豐富工作的內(nèi)容，提高他的工作興趣。

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