【參考答案】

　　一、判斷分析題

　　1、答：

　　(1) 堅(jiān)持唯才是舉，或堅(jiān)持品德第一，還是以價(jià)值為基礎(chǔ)的用人策略都是片面的。

　　(2) 在現(xiàn)在企業(yè)的招聘中，理想的狀態(tài)是招用德才兼?zhèn)涞娜瞬�。德才兼�(zhèn)涞娜瞬攀瞧髽I(yè)存在和發(fā)展的支柱;德高才弱者安排合適的崗位，在能力上積極培養(yǎng);才高德弱者能量很大，心態(tài)不好， 不能與企業(yè)同心同德的這種人一旦控制不好就會對企業(yè)造成巨大的傷害;無才無德者則屬于淘汰之列。

　　(3) 企業(yè)在用人策略上，必須把員工的才能與其道德觀、價(jià)值觀、性格、興趣等方面與企業(yè)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，才能最大限度地發(fā)揮其能力。

　　(4) 用人策略同時(shí)必須堅(jiān)持發(fā)展的思想，用發(fā)展的眼光看待員工。員工的能力是逐步培養(yǎng)起來， 員工的價(jià)值觀、道德觀以及性格、興趣等也會在工作中得以加強(qiáng)和完善。

　　2、答：

　　(1) 簡單地否定國外著名的大公司的用人觀念是錯誤的。

　　(2) 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想。在關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司的關(guān)系中，我們應(yīng)該主張齊頭并進(jìn)。一般說來，員工只有在關(guān)心好自己、關(guān)心好家庭的基礎(chǔ)上， 才會更好地去關(guān)心好公司。作為企業(yè)的管理人員，我們必須要關(guān)心好自己的員工，這樣才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性，提高工作效率。

　　(3) 考慮到我國優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)，對大公無私、公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗的英雄模范，我們要提倡，更要愛護(hù)、保護(hù)他們的積極性，同時(shí)，也要保護(hù)他們的身體健康和家庭幸福，讓他們無后顧之憂。

　　二、簡答題

　　1、答：

　　(1) 應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘

　　者自己的評價(jià)。

　　(2) 在設(shè)計(jì)面試問題時(shí)應(yīng)采用 STAR 面試法，即背景(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)和結(jié)果(result)：

　�、� 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時(shí)所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品

　　的特點(diǎn)等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時(shí)承擔(dān)的具體任務(wù)是什么?

　�、� 任務(wù)：在當(dāng)時(shí)背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。

　�、� 行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。

　　④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無關(guān)時(shí)，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。

　　2、答：

　　(1) 建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地在上下級之間傳遞。

　　(2) 利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。

　　(3) 借助企業(yè)外部的專家實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。

　　(4) 充分利用工會及其他團(tuán)體組織在溝通中的作用。

　　(5) 注意溝通形式的多樣性與信息的準(zhǔn)確性，降低溝通中的障礙與干擾。

　　(6) 營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。

　　(7) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行。

　　3、答：

　　(1) 選擇合適的評價(jià)工具;

　　(2) 評價(jià)后能及時(shí)反饋，講明對被評價(jià)者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮;

　　(3) 選擇合適的評價(jià)人，盡量避免與被評價(jià)者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價(jià);

　　(4) 對評分方法進(jìn)行講解，說明評分的重點(diǎn)在于被評價(jià)者的相對位置;

　　(5) 要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。

　　三、案例分析題

　　案例 1

　　1、請結(jié)合表 2 提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位?

　　答：

　　(1) 求職者 A：常規(guī)型和現(xiàn)實(shí)型兩個方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動， 并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。

　　(2) 求職者 B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的分?jǐn)?shù)差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。

　　(3) 求職者 C：管理型、社會型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動;或者從事更多時(shí)間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。

　　2、怎樣看待這些測試結(jié)果?

　　答：人格測試的結(jié)果不是絕對準(zhǔn)確，也有被試者的實(shí)際情況和測試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價(jià)還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢， 去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。

　　案例 2

　　1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面?

　　答：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時(shí)只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進(jìn)行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R 與 N 兩個公司由于在價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時(shí)候， 還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。

　　2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

　　答：①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價(jià)與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時(shí)采用靈活的薪酬策略留住R 公司的關(guān)鍵人才;

　�、谕苿庸�司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合;

　�、蹚�(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)。

　　3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么?

　　答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

　　4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設(shè)計(jì)一個“招聘啟事”。

　　答：

　　(1) 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。

　　(2) 資料不退回問題，后招聘時(shí)代，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問題。

　　(3) 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。

　　(4) 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓(xùn)、勞動關(guān)系等要予以表明。

　　招聘啟事

　　(公司介紹略)

　　N 公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理秘書一名崗位要求：

　　職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù)任職要求：

　　1、良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班;

　　2、工作認(rèn)真、仔細(xì)，具有很強(qiáng)的責(zé)任心;

　　3、良好的分析問題和解決問題的能力;

　　4、良好的工作習(xí)慣和文字表達(dá)能力;

　　5、良好的制定工作計(jì)劃的能力6、精通微軟 Office 系統(tǒng)軟件

　　7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn);

　　8、工作地點(diǎn)：北京

　　應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。

　　本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。聯(lián)系方式：電話………….

　　地址：……………………………………………………………….

　　案例 3

　　請?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。答：

　　張軍：個性適合(為人熱情，善于交往)當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的要求;工作實(shí)績方面也證明了這點(diǎn)(工作效益高，常超額完成任務(wù))。雖然他有紀(jì)律性差(利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退) 的缺點(diǎn)，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。

　　趙強(qiáng)：個性適合(為人熱情，善于交往，頭腦靈活)當(dāng)銷售人員;在工作實(shí)績方面也較突出(常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù))。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。

　　案例 4

　　在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響? 答：

　　在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及

　　相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細(xì)的調(diào)查分析(沒有錢力的第二位主管評價(jià)意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中， 人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與

　　發(fā)展目標(biāo);相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

　　案例 5

　　1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

　　答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔(dān)任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間;(7)上列人員未來可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計(jì)劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。

　　2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 答：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：

　　1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

　　2) 對于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開一面。

　　3) 對未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的計(jì)錄。案例 6

　　1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃?

　　答：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時(shí)，孫總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬宏要求的兩三個月。

　　2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?

　　答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

　　3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答：

　　1) 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境;

　　2) 無法挽回的局面必須果斷處理;

　　特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。

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