一、簡答題：

　　請簡要寫出人力資源規(guī)劃的步驟。答：

　　(1) 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息;

　　(2) 根據企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限;

　　(3) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合、以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測;

　　(4) 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施;

　　(5) 對人力資源規(guī)劃實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，根據反饋信息進行調整。

　　二、案例分析題

　　案例 1 1、繪制該公司的組織機構圖。

　　2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題?請為公司提供解決問題的建議。答：

　　(1) 該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺(供不應求)和人員冗余(供大于求)兩種不同情況。

　　(2) 從總體上說首先掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。

　　(3) 應對人員緊缺時采取的措施：

　�、� 修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。

　　② 制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。

　�、� 平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。

　�、� 將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。

　�、� 短缺情況不嚴重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。

　　⑥ 改進項目管理方法。從管理機制的角度來提高效率。

　�、� 將項目外包，在外尋求合作伙伴。

　　(4) 應對人員冗余時采取的措施：

　　① 改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。

　�、� 控制公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務性外包或合并精簡這些部門人員。

　　③ 在業(yè)務相對清淡的時期，對員工進行針對性的業(yè)務培訓。

　�、� 在業(yè)務相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當降低工資水平。

　　⑤ 在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個員工分擔一個或幾個人的工作任務，減少員工的工作量，降低工資成本

　　案例 2

　　答案要點：

　　根據從 1991 年到 2000 年學生人數和教師人數的變化，可以得出一個一元回歸方程，即：Y=0.1X

　　-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出 2001 年的教師人員的需求人數約為 115 人，新增教師人數為：115-104=11 人。當然這只是一個粗略的估計，因為可能還有其他變量的影響。事實上，很多情況下，人力資源的需求數量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數量由生產規(guī)模、勞動生產率等多個因素決定。人力資源數量(因變量)Y 和影響人力資源數量的因素(自變量)X1、、X2、、X3……Xn 的關系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　案例 3

　　答案要點：

　　人員分類 現(xiàn)有

　　人數 離職率 離職人數 增長率 增長人數 預測需求數

（含替離職人員） 明年 人數
生產及維修工人    850 8%				68	5% 43	111 893
文秘和行政職員    56 4%				3	10% 6	9   62
工程技術人員  40 3% 2				6%	3   5	43
中層與基層管理人員   38				3%	2	2	38
銷售人員   24	6%	2	15% 4		6   28
高層管理人員	10	1%	1		1   10
合計   1018 案例 4		78	56		134 1074

　　1、請描述原有組織結構的主要問題。答：原有組織結構的主要問題：

　　(1) 三個高層管理者的分權不當，由總經理直接領導三個產品部，下屬部門較難與副總經理下屬管理部門協(xié)調，而總經理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經理下屬管理機構缺乏彈性，應變也不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。

　　(2) 權力過于集中于上層職能部門，各生產部門缺乏必要的生產及經營的自主權;

　　(3) 產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別完成任務，缺乏生產經營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產品并有效地進行生產與銷售;

　　(4) 職能部門機構與人員過于臃腫，非生產性人員占職工總人數的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產正常進行。

　　2、該公司組織結構應該如何進行調整?答：組織結構的調整：

　　(1) 權力下放。在原有的三個產品部的基礎上，按產品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他們能擁有經營管理的自主權，實行獨立核算，自負盈虧，并根據經營需要設置相應的職能部門。而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制;

　　(2) 精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據自己的產品及市

　　場特點，設置產品研發(fā)、制造及銷售部門;

　　(3) 各事業(yè)部高度專業(yè)化經營，明確規(guī)定責任與權限。3、促進變革中組織溝通的措施有哪些?

　　答：促進變革中組織溝通的措施有：

　　(1) 使企業(yè)和員工構建變革與發(fā)展的共同愿景;

　　(2) 以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

　　(3) 建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復;

　　(4) 采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

　　(5) 營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中起什么作用?答：人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中的作用：

　　(1) 向高層管理者提出減員的實施計劃;

　　(2) 傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者;

　　(3) 做好減員的輿論準備;

　　(4) 做好被減人員的賠償金計算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性;

　　(5) 制定變革及壓力管理培訓計劃;

　　(6) 制定預防危機事件發(fā)生的預案。案例 5

　　1、該案例中總經理郭福犯了什么錯誤?

　　答：(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

　　(2) 公司裁員是關系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實施過程中必然遭到相關管理人員的反對;

　　(3) 所有部門均裁員 10%的決定忽略了人力資源的結構化因素，短期內可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結構合理的員工隊伍。

　　2、請為總經理郭福提出脫離困境的對策?

　　答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設性的反應，并發(fā)揮團隊精神。

　　其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內可起到一定的作用，但是從長遠來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

　　最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標和衡量業(yè)績的標準。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產品合理化的可行性。

　　總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應的政策，鼓勵先進，督促后進，調動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機感，變虧損為盈利。

　　案例 6

　　1、請闡述事業(yè)部制的缺點。

　　答：事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　2、李總究竟該怎么辦呢?

　　答：(1)李總當務之急是重新制定共同的原則，讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

　　(2) 公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。

　　(3) 李總應引導下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

　　3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

　　答：(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。

　　(2) 分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

　　(3) 分散式管理應當注意企業(yè)內部協(xié)調與資源共享的問題。案例 7 1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點?

　　答：職能部室人員大部分都是 31-45 歲，占總人數將近 80%，而 25 歲以下只有 4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

　　2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

　　答：由于部室人員的年齡結構主要集中在 31-45 之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機會而出現(xiàn)以下問題：

　　(1) 組織學習和創(chuàng)新能力下降。

　　(2) 工作上不思進取，得過且過。

　　(3) 尋求機會另謀發(fā)展，導致人才的大規(guī)模流失;

　　(4) 由于職業(yè)發(fā)展的內在要求，員工之間的關系可能會變得緊張復雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

　　3、請為該公司改善干部年齡結構提出建議。

　　答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進能出的人才配置機制;

　　(2) 設計多渠道的員工發(fā)展通道;

　　(3) 采用多種手段強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新學習。

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