(11)

　　背景描述

　　80年代初，麥可納接手BKL公司時，美國正面臨著來自日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰落，例如鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車等，其中尤以汽車工業(yè)為最。當時日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷地開進美國，很快就占據(jù)了23%的美國市場，迫使美國各汽車制造廠家壓縮產(chǎn)量。為了對付外國產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強BKL的競爭能力，麥可納首先制訂了一整套有效的組織戰(zhàn)略。在很短的時間里，他使這個歷史悠久但日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強大的活力。

　　麥可納接手公司時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜。為改變這種狀況，麥可納明確提出要以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營BKL，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施。

　　麥可納一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。當時，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別竟多達29級。他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時，大力壓縮層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣，原來高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。

　　以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅4個層次，公司總裁----家用電器事業(yè)部總裁----家電銷售部副總裁----30個地區(qū)家電銷售經(jīng)理----400個家電銷售代表。再以BKL的重燃氣輪制造基地為例，全廠有2000多職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負責，他下面是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配環(huán)、調(diào)試線等，每個生產(chǎn)線經(jīng)理直接面向1200多工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。

　　麥可納和公司的培訓中心主任乘坐直升飛機去公司總部。途中麥可納要求主任設(shè)計一種改進公司各部門工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃�！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動全體職工動腦筋、想辦法、提建議的改進工作效率的活動。

　　以縮短“從訂貨到付款”的周期為例，BKL根據(jù)其他公司的經(jīng)驗，總結(jié)和創(chuàng)造出了一系列最佳作業(yè)方法。首先，盡可能壓縮從顧客訂貨到顧客收貨并付款的周期，即盡量壓縮生產(chǎn)過程中的搬運時間或等待時間。其次，摒棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷、反復進行的生產(chǎn)流程，使在制品庫存減少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工藝改進法，結(jié)合“群策群力”，革新工藝，縮短生產(chǎn)時間。公司的一家配件制造廠在實行“最佳作業(yè)法”后，1991年節(jié)省工時50%，生產(chǎn)庫存減少400萬美元，庫存周轉(zhuǎn)也從一年2.6次提高到7次，飛機發(fā)動機制造也由于推廣“最佳作業(yè)法”而大大縮短了生產(chǎn)周期，過去制造一個發(fā)動機需要1年，革新后僅需2-3個月，比普惠公司和羅斯羅伊斯公司快5倍。

　　麥可納從一開始就決心把握公司的一切事務(wù)，如投資、兼并、購置或出售任何生產(chǎn)線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門和人員的增減等。

　　BKL有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但是，BKL在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，全部統(tǒng)一在BKL的名下，都同屬于一個法人。這與其他很多大公司不一樣。另外，BKL的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。BKL的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅;一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。正因為如此，BKL得以投資數(shù)十億美元并開發(fā)出GE90大客機發(fā)動機、新一代重型燃氣輪機、核磁共振儀等高科技產(chǎn)品。

　　問題：

　　1、 麥可納對BKL的組織結(jié)構(gòu)進行了哪些變革?(8分)

　　2、 “群策群力”為什么有利于企業(yè)創(chuàng)新?(6分)

　　3、 在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導好還是民主領(lǐng)導好?(6分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 提出要以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營BKL，徹底消除官僚主義;大刀闊斧地削減重疊機構(gòu);使組織結(jié)構(gòu)扁平化。(8分)

　　2、 讓員工參與公司事務(wù)，可以調(diào)動積極性，發(fā)揮主人翁精神。(6分)

　　3、 根據(jù)情況作選擇，最好是二者的結(jié)合。(6分)

　　(12)

　　背景描述：

　　一些著名的跨國公司認為，要想在飛速發(fā)展的環(huán)境中興旺發(fā)達，就需要有一種新型的公司和一種新型的行政主管。在這種管理模式下，公司將采用西方式的財務(wù)管理和金融控制手段，強調(diào)日本式的團隊精神;它重視種族多樣化，更多地注重實用性;公司高級經(jīng)理只制定公司總體戰(zhàn)略，而給予當?shù)仄髽I(yè)經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權(quán)。

　　在未來的幾十年中，成功的總經(jīng)理將是那些能充分運用全球規(guī)模經(jīng)濟的人，他們在全球范圍內(nèi)銷售類似的產(chǎn)品，或者是在眾多國家里為顧客提供相同的服務(wù)。當然他們必須牢記：業(yè)務(wù)要與當?shù)厝跒橐惑w。這不僅僅是為了避免使顧客不愉快，更是為了了解顧客真正想要什么，運用新觀念、新策略和新技術(shù)。他們必須同時在公司上下鼓勵信息共享和創(chuàng)新精神，以及激發(fā)員工們的強烈的自信心。這種模式崇尚道德規(guī)范和公平競爭，它的激勵結(jié)構(gòu)極其清楚：如果你能快捷地工作，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，那么公司就會承認你的成績并給予你經(jīng)常的培訓以及舒適的生活條件。

　　正是在這種經(jīng)營理念的支配下，像福特、BOL、數(shù)字設(shè)備公司和德州儀器公司這樣的工業(yè)巨頭都進行了代價昂貴的機構(gòu)重組。因為這些公司認識到：在各個地區(qū)之間，他們那些日益重要的國際業(yè)務(wù)，幾乎沒有溝通和協(xié)調(diào)，更糟的是：有時各駐在國機構(gòu)之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。

　　許多跨國公司認為：矩陣系統(tǒng)是解決這種狹隘的區(qū)域觀念的良策。在這種矩陣中，一個國別的經(jīng)理或業(yè)務(wù)部經(jīng)理同時向區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理匯報工作，在征求兩位或更多經(jīng)理的同意后才能行動。矩陣系統(tǒng)可以打破地理界限，并向一線經(jīng)理提供更多的信息和指導。然而，矩陣系統(tǒng)可能導致無休止的議而不決。數(shù)字設(shè)備公司的首席執(zhí)行官說：“市場已容不得那么多的討論。”

　　因此，各個公司調(diào)整矩陣決策結(jié)構(gòu)，以便能適應(yīng)具體的目標和企業(yè)文化。在BOL公司，公司將23.5萬職員劃歸到14個以行業(yè)為基礎(chǔ)的部門，譬如石油和天然氣、娛樂和金融服務(wù)等。BOL希望：一個大客戶能夠在BOL的某個辦事處完成一項全球業(yè)務(wù)。在舊體制下，一個在20個國家擁有企業(yè)的BOL客戶可能會同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都擁有各自的定價體系及服務(wù)標準。

　　在福特汽車公司，公司首席執(zhí)行官也向各自為政開戰(zhàn)。然而，他設(shè)計的矩陣更注重以產(chǎn)品為中心。他淘汰了各自為政的國別企業(yè)，以及他們各自生產(chǎn)的車輛、引擎和零部件。如今，福特公司在為全球市場生產(chǎn)汽車，此舉一年節(jié)省了20億美元的花費。哈佛大學營銷學教授指出：“如果你不擁有規(guī)模經(jīng)濟效益，你根本就不能算一家跨國公司�！钡轮輧x器公司擁有世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)小組，這些小組淘汰了那些帶有地方色彩的想法，并支持具有全球觀念的好主意。公司半導體集團總裁說：“我們希望，每一項產(chǎn)品都盡可能地為整個世界市場服務(wù)。

　　另有許多公司開始在亞洲，特別是在中國設(shè)立獨立的或幾乎是獨立的分公司。其中包括AT&T和歐文斯·科寧玻璃纖維公司。許多公司都認識到，他們必須給予中國經(jīng)理較大的自主權(quán)，以便讓他們抓住他們覺察到的機遇。公司主管們認為，他們所面臨的最艱巨的任務(wù)是創(chuàng)造出靈活的、充滿自主性的組織結(jié)構(gòu)。而在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，一個公司如何管理和開發(fā)信息又是至關(guān)重要的。哈佛商學院國際管理專家指出：“現(xiàn)在的目標是從規(guī)模效益向開發(fā)和擴散信息效益轉(zhuǎn)變。當公司在國內(nèi)市場中運作時，這一切都非常簡單，但當你將整個世界作為信息和經(jīng)驗的發(fā)源地時，情形就變得異常艱難�！�

　　現(xiàn)在，只有極少數(shù)公司真正掌握了在全球范圍內(nèi)收集和發(fā)掘信息技巧，大多數(shù)公司面臨的困難之一是很難讓全球各路人馬互相通氣。如果公司要最大限度地發(fā)揮人才和信息優(yōu)勢，那么，電子郵件和其他信息系統(tǒng)必不可少。為了建成這些網(wǎng)絡(luò)，許多公司耗費了許多時間和金錢。聯(lián)合利華公司已有3.1萬名員工在使用電子郵件或蓮花筆記(Lotus Notes)軟件，對這家公司來說，僅僅培訓員工便是一項大工程。聯(lián)合利華公司正在試驗一套由惠普公司開發(fā)的程序，該程序通過公司設(shè)在美國和歐洲的演播臺，向世界各地的聯(lián)合利華員工現(xiàn)場直播輔導課程。不久前，一套全公司范圍內(nèi)的衛(wèi)星培訓網(wǎng)絡(luò)也已問世。許多公司發(fā)現(xiàn)海外合資企業(yè)，合作關(guān)系戶以及其他戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟絕對是獲取市場信息的最佳渠道。對于那些資金有限公司，譬如資產(chǎn)只有7億美元的日本聯(lián)合電子公司來說，聯(lián)合可能是向海外拓展的唯一途徑。聯(lián)合電子公司董事長大方澤說：“只要你找到了合適的合作伙伴，無論那種國籍，你都取得了獲得未來全球性成功的保證�！�

　　一些工業(yè)巨頭也運用合資企業(yè)滲透進了一些難以進入的市場。當聯(lián)合利華公司希望打入中國冰淇淋市場時，該公司開始與一家中國國有投資公司――Sumstar公司聯(lián)手，Sumstar公司的協(xié)助是至關(guān)重要的，在短短11個月的時間里，Sumstar公司就在中國首都建起一家高科技冰淇淋工廠――即頗有名氣的和路雪公司，占領(lǐng)了很大的市場份額。

　　除了和中國有實力的公司聯(lián)手之外，聯(lián)合利華公司還從100個海外企業(yè)中，抽調(diào)出能講漢語的營銷人才，組成特別行動小組以幫助公司建立中國的分公司。德州儀器公司擁有大約200名這類專業(yè)人才，他們被稱為流浪者。在幾年的時間里，他們在意大利、日本、新加坡和臺灣等地區(qū)建立了眾多芯片生產(chǎn)廠。當行動小組打道回府后，還需要有人來管理他們所創(chuàng)辦的企業(yè)。科恩·費里公司(Koun Ferry)國際部總裁認為：公司應(yīng)選派那些在國外生活過，有經(jīng)驗的經(jīng)理擔當此任。他們要能講幾種語言，要懂技術(shù)，并懂得除了發(fā)號施令以外，還有其它方式可以調(diào)動下屬�！皟H僅擁有一本蓋滿戳記的護照，并不能使一位經(jīng)理成為跨國企業(yè)的高級管理人才�！�

　　現(xiàn)在老板們已認識到：他們不能坐在紐約來管理在中國的企業(yè)，而應(yīng)任命當?shù)厝俗鹘?jīng)理，但不是在華的外國人。當?shù)氐慕?jīng)理能夠更好地理解當?shù)匚幕�，更為重要的是，當�(shù)亟?jīng)理通常更能知曉消費者購買行為的細微變化、顧客的抱怨以及政府有關(guān)規(guī)定，而這一切恰恰影響著公司的利潤。

　　許多尋求全球擴展的公司都在匆忙地邀請外國人加盟他們的公司。在麥當勞，250名培訓者當中通常有一半來自國外。他們參加在伊利諾依州舉辦的為期兩周的漢堡包大學管理課，該培訓項目將使用22種語言同聲傳譯。1994年秋天，AT&T公司也推出了一項將國外經(jīng)理集中到美國進行為期兩年的培訓計劃。另外，為了鼓勵新加坡生產(chǎn)傳呼的工人能與佛羅里達州的姐妹工廠更好合作，在1994年8月份，摩托羅拉公司將他們?nèi)�都接到科羅拉多州銅山的一個旅游勝地以密切關(guān)系。在那里，他們一起培養(yǎng)團隊精神，進行戶外游戲，譬如互相幫忙，使用獨木舟從一個浮動平臺轉(zhuǎn)移到另一浮動平臺。

　　問題：

　　1、 為什么許多著名跨國公司都在進行組織變革?(8分)

　　2、 跨國公司實行管理本土化，在人力資源管理方面開展了哪些工作?(4分)

　　3、 跨國公司的組織變革對我國的企業(yè)管理有何啟示?(8分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 在各個地區(qū)之間，他們那些日益重要的國際業(yè)務(wù)，幾乎沒有溝通和協(xié)調(diào)，更糟的是：有時各駐在國機構(gòu)之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。(8分)

　　2、 重用當?shù)氐墓芾砣藛T。(4分)

　　3、 重視信息技術(shù)對組織發(fā)展的積極作用;適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu);通過設(shè)立獨立的公司、合資、重用當?shù)厝说确绞竭M行組織規(guī)模的作大。(8分)

　　(13)

　　背景描述：

　　BOL公司認為每個普通職工都蘊含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績。因此，在BOL這個科技含量極高的公司中，許多高精產(chǎn)品，都是由一般工人制造的。

　　他們對十分復雜的技術(shù)工藝盡可能進行分解，使多種具體操作簡單、標準化，并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。他們認為操作工的工作范圍不僅限于工件的加工，還應(yīng)包括對機器的調(diào)整以及對產(chǎn)品的檢驗。在產(chǎn)品設(shè)計上，即便是只生產(chǎn)一臺特殊模型的先進電子計算機，公司也要將其分解為幾個簡單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動生率提高。

　　在BOL公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長，而把工長看作是工人們的“助理”。其工作職責就是幫助工人，而不是工人的“監(jiān)工”。

　　因此，在選拔工長時，往往是從威信較高、富有經(jīng)驗、技能高超的工人中選擇。這些工長要真正做到能者多勞：首先要繼續(xù)做自己的本職工作，而且要更出色。同時，那些缺乏工作經(jīng)驗的或者是學習能力較差的工人成為他們幫助的對象。高超的專業(yè)技術(shù)水平又一次發(fā)揮了作用。在全體員工素質(zhì)水平不斷提高的同時，工長們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得更加迅速、有效，公司上層的決策在極短的時間內(nèi)就化為每個員工的行動。

　　BOL公司的員工同時又是產(chǎn)品設(shè)計者和管理者，這一機制是在40年代末發(fā)展起來的。當時，第一批電子計算機的設(shè)計還沒有全部完成，可是市場需求卻十分迫切，他們必須在極短的時間內(nèi)設(shè)計成功并投入批量生產(chǎn)。于是，設(shè)計的最后細節(jié)不得不由工程師會同工長和生產(chǎn)工人在生產(chǎn)現(xiàn)場來解決。出乎意料的是，產(chǎn)品制成后，比原來設(shè)計得更好，生產(chǎn)速度更快，成本更少。從此，每當公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品的重大改革時，都吸納工人積極參與，使設(shè)計和管理更為有效。

　　讓工人參與決策，一方面，設(shè)計者和管理者親臨現(xiàn)場聆聽工人們的意見，以便調(diào)整設(shè)計和改進管理方法;另一方面，工人直接參加設(shè)計、安排，工作可得心應(yīng)手，干得更加出色，產(chǎn)量也有大幅度增加。

　　BOL公司的員工擁有極大的自主權(quán)，他們甚至能像公司經(jīng)理那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。

　　這是BOL采取的獨特的激勵方式。從1936年起，BOL公司取消了傳統(tǒng)定額和獎金，取消了計件工資，代之以正式薪金，在決定正式薪金時，公司并不規(guī)定某個工人一個月或一年的產(chǎn)量應(yīng)是多少，而是由工人自己確定一個月或一年的產(chǎn)量，并以此產(chǎn)量來決定其月薪或年薪。

　　不僅如此，在BOL，為了使每個工員能各展所能，各得其所，工長們總是絞盡腦汁將每個人安排在最適合他的工作崗位上;同時，公司鼓勵工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。

　　所有這些制度和規(guī)定，有效地調(diào)動了所有員工的積極性、創(chuàng)造性，他們自覺地學習技術(shù)，提高能力。全體員工的努力，使BOL公司的勞動生產(chǎn)率和利潤不斷上升。今天，BOL已成為質(zhì)量和實力的象征。

　　在20世紀初期，企業(yè)管理科學還不發(fā)達的時候，BOL公司的領(lǐng)導們已運用一系列科學有效的方式推動企業(yè)的進步。他們充分認識到每個普通員工對企業(yè)的作用，并設(shè)法使他們成為企業(yè)的“主人”。他們幫助員工成為地制造高精產(chǎn)品，樹立信心;幫助員工學習知識，提高能力;他們鼓勵員工參與產(chǎn)品設(shè)計和管理;他們按職工愿望調(diào)動工作，甚至讓他們確定自己的工作定額……最終，他們成功了，BOL成為每個員工的公司。任何一個員工都有一種對公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對它負責，要為它犧牲……在這些人身上，是BOL輝煌的明天。

　　問題：

　　1、 BOL公司采取了哪些激勵措施來調(diào)動員工的積極性?(8分)

　　2、 你認為BOL公司的人性假設(shè)是什么?為什么?(5分)

　　3、 評價BOL公司的薪酬管理制度。(7分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 人為本;工作分析、工作設(shè)計;參與決策。(8分)

　　2、 性善論、社會人、自我實現(xiàn)的人等。(5分)

　　3、 一是保證定額的客觀真實性，因為工人對自己的工作情況和能力最為了解，且有工長的具體的幫助，工人也不可能虛報定額;二是有利于工人自主安排生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率。以正式薪金代替計件工資，可以避免工人為斤斤計較一日一時的產(chǎn)量而束縛自己的積極性;三是激勵工人提高技術(shù)水平和生產(chǎn)能力。(7分)

　　(14)

　　背景描述：

　　百度輕工設(shè)計院是我國一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里同志團結(jié)協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。

　　不久前，老張被市里調(diào)到開發(fā)區(qū)里一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負責引進技術(shù)、設(shè)備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內(nèi)的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準從本室內(nèi)選拔，有的人提出，是否可以在室內(nèi)公開選聘?多數(shù)人認為，室內(nèi)有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢?究竟哪一位將擔此任呢?當然會是三位資深的高工之一了。

　　室內(nèi)的同志普遍認為高工王偉的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合"年輕化"的要求，他是美國麻省理工學院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強，而且很富有創(chuàng)新精神，回國五年多年來，設(shè)計工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計項目中有三項已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項目。室內(nèi)同志認為他是最理想的人選。但個別同志也擔心，他直言不諱，對上面院里的一些領(lǐng)導工作作風提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調(diào)來本院，平時來往密切。這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。室內(nèi)同志認為第三位高工劉仰機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務(wù)能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵。是位有名的“老好人”。不過，他對領(lǐng)導都恭順謙卑，只要領(lǐng)導叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領(lǐng)導的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導的眼里，他是“聽話”的人。

　　好幾天不見院里有什么動靜。在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊!”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當室主任?當然，如果大家和領(lǐng)導要我干，我也會盡力的�！�

　　一周后，院里下達了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議!”

　　過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達這個任務(wù)很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了�！崩侠钫f：“對不起，這活我可干不了。我手頭的這個項目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓老王去干吧?”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達了一項支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了!”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢?您叫老李去吧?”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決�！崩贤跻膊豢蜌庹f：“那么，老劉，那就只好勞您大駕了，您身為室主任，理當身為表率，你手頭目前又沒有任務(wù)，只有你自己去擔當此重任了�！崩蟿⒄Z塞，不聲不響地走掉了。

　　那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設(shè)備要從美國引進，項目開始和進行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔任此任，并給李工專門配備一位外語學院畢業(yè)的英文翻譯�！边@時不禁嘩然，幾個青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：“你們?yōu)槭裁床蛔屚豕と?王工業(yè)務(wù)能力最強，英語沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔此任務(wù)，出國不用翻譯，又節(jié)省了國家外匯�！崩贤醣救艘哺械讲豢衫斫�，他轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。

　　待到王工和幾個年青的業(yè)務(wù)尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月獎金�！辈坏仍洪L說完，王工第一個站起來說：“院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告。”緊接著，幾個業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們在那里心里愉快，均得到了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出的幾項設(shè)計，還使這個設(shè)計院二室望塵莫及呢!

　　問題：

　　1、 請分析百度設(shè)計院院長選聘干部的標準。 (5分)

　　2、 如果你是該設(shè)計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任?為什么?(6分)

　　3、 該設(shè)計院在人力資源管理中主要存在哪些問題?該如何解決。 (9分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、“聽話”、“敬上”、“關(guān)系”。(5分)

　　1、 王工。研究所這種單位，業(yè)務(wù)能力很重要。(6分)

　　2、 沒有認真進行工作分析、素質(zhì)測評，沒有認真考慮能力、個性與崗位的匹配性，停留在傳統(tǒng)的國有企業(yè)的人事管理上。(9分)

　　(15)

　　背景描述

　　1980年5月30日，上海百時美洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，注冊資金為10萬元人民幣，主要生產(chǎn)450克袋裝百時美牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產(chǎn)：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。1994年5月13日，改名為百時美實業(yè)總公司，已有資金8500萬元，員工561名，有一家百時美日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。

　　現(xiàn)在上海百時美實業(yè)總公司面臨著嚴峻的考驗。競爭加劇 1985年，該公司是一個實業(yè)中等的日化廠，市場占有率為17.5%，1990年外資企業(yè)大舉進入上海市場，該年該公司的市場占有率為6.9%，以后每年的市場占有率均在下降。因此，年利潤有縮小的趨勢，要實現(xiàn)總公司的目標難度越來越大，尤其是員工素質(zhì)明顯不如競爭對手，產(chǎn)品升級換代速度慢，效率低，事故率高，產(chǎn)品質(zhì)量受影響。

　　公司原來的工資分配原則 ：(1)工資差距不大，總經(jīng)理的工資是最低工資的3倍;(2)差距以獎金來拉開，各分公司(如工廠、餐廳等)負責人向總公司承包利潤基數(shù)，然后根據(jù)經(jīng)營好壞來決定獎金;(3)獎金部分不分開。 原來公司員工工資分配數(shù)額見下表�？偣�司根據(jù)不同的職務(wù)配備汽車，手提電話等辦公用品。

　　公司原有工資等級表(人民幣)

總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 技術(shù)工人 熟練工人 正式工人 試用工人

1490元/月 1400元/月 1320元/月 1050元/月 860元/月 610元/月 505元/月

　　新的工資分配方案。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了使總公司成為一流企業(yè)，高層領(lǐng)導委托東海咨詢公司設(shè)計了一個新的工資分配方案，見下表。

　　公司新的工資分配方案

總公司總裁 （23-27） 總公司副總裁 （20-25） 分公司總經(jīng)理 （17-19） 分公司副總經(jīng)理 （14-19） 部門經(jīng)理 （11-16） 部門副總理 （8-13） 主管 （8-13） 副主管 （2-7） 一般員工 （1-4）

27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

34300 28620 23850 19980 16560 13800 11500 9585 7987 6656 5547 4623 3852 3210 2675 2230 1858 1548 1290 1075 896 747 623 519 432 360 300

　　根據(jù)上表，工人的起點工資為300元，符合上海市政府當時規(guī)定的最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部門經(jīng)理與副經(jīng)理的工資與目前工資差不多，而分公司總經(jīng)理與副總經(jīng)理的收入有較大的提高;總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業(yè)總裁的收入相比，還差一半左右。

　　但這個工資分配新方案在高層管理會議上討論時否定掉了，主要理由是：

　　(1)所得稅上交太多;(2)每年工資份額占經(jīng)營額比重太大。

　　最后還是維持原有工資，為了鼓勵籌集建房地產(chǎn)公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵。

　　1993年年底，總公司為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新趨勢，曾向社會公開招聘人才，在報紙上登了招聘廣告后，有214人前來應(yīng)聘，其中本科生18人，大專生176年，中專生20人。在廣告上說明，該企業(yè)是一個發(fā)展迅速的集體企業(yè)，機制靈活，重視人才，報酬豐厚，應(yīng)聘崗位是各部門經(jīng)理，應(yīng)聘條件是大專以上學歷，有一定經(jīng)驗者。 通過審查簡歷和面試，招聘進來20名新員工。一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動率達90%。

　　1994年年底，鄒成提出"重視人才，兩腿走路"的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓人才，由于招聘風波的陰影尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓人才部做了以下幾方面工作：

　　1、 在各種會議上，鼓勵員工自學成才，只要在業(yè)余時間學習獲得文憑后，學費公司報銷。

　　2、 花了5000元錢，辦了一期管理人員講習班，請職工大學企業(yè)管理專業(yè)的教師講了20次課。

　　3、公司還辦了兩次短期的培訓班。

　　最近，又有一件關(guān)于培訓的事，使鄒成舉棋不定。 事情是由主要的競爭對手華豐日化公司引起的，這家公司年初請一家國際著名的培訓公司ABC公司全面培訓全體員工，每人的培訓費1000元，全公司200人，共花費20萬元，據(jù)稱，效果不錯，在市場中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業(yè)，這種壓力不知是否與這次培訓有關(guān)?

　　鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢?自己正在籌建一家房地產(chǎn)公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經(jīng)理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。到六個月后，這件事還沒有進展。

　　問題：

　　1、 評價上海百時美實業(yè)總公司的人力資源開發(fā)與管理政策。 (10分)

　　2、 上海百時美實業(yè)總公司是否要由ABC公司來培訓?為什么?(3分)

　　3、 上海百時美實業(yè)總公司該如何來激勵員工?(7分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、 人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘與任用、績效評估、員工培訓和薪酬管理等。(10分)

　　2、 不一定。(3分)

　　3、 從工作分析、績效管理、任人唯賢、薪酬管理、培訓等方面入手。(7分)

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