2019年助理人力資源管理師案例分析題第六章 勞動(dòng)關(guān)系

　　(1)

　　背景描述

　　R&B是一家實(shí)力雄厚的美國獨(dú)資企業(yè)，為了擴(kuò)大在中國大陸的發(fā)展，2002年夏天公司引進(jìn)了包括小李在內(nèi)的5名高級(jí)工程師。

　　公司在與小李等5名高級(jí)工程師簽訂的勞動(dòng)合同時(shí)，就合同的內(nèi)容專門向他們5人進(jìn)行了解釋，小李等5人都表示對(duì)合同的內(nèi)容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動(dòng)合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元�！蓖瑫r(shí)合同中約定，如果小李等在合同期內(nèi)提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。

　　2002年9月初，與R&B公司競爭激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級(jí)工程師小李和其他4人被該公司提供的優(yōu)厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。

　　R&B公司認(rèn)為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關(guān)鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養(yǎng)力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，展示公司的發(fā)展前景，以及與同行業(yè)相比長遠(yuǎn)的發(fā)展優(yōu)勢，并表達(dá)了穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位對(duì)個(gè)人發(fā)展的重大意義，但是小李等5人仍然執(zhí)意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執(zhí)意離開公司，必須按照勞動(dòng)合同中的約定向公司繳納相應(yīng)的違約金。

　　小李他們則堅(jiān)持認(rèn)為，簽訂勞動(dòng)合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對(duì)違約金條款提出反對(duì)或拒絕，勞動(dòng)合同中的違約金條款事實(shí)上是違背他們本人意愿的，而根據(jù)勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定，訂立勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，因此勞動(dòng)合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動(dòng)合同，不必支付任何違約金給R&B公司。

　　問題：請(qǐng)問小李他們的觀點(diǎn)正確嗎?(3分)請(qǐng)說明原因。(17分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。(5分)

　　2、原因(15分)

　　(1)自1996年1月1日期施行的《上海市勞動(dòng)合同規(guī)定》并不限制用人單位和勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動(dòng)合同條例》則對(duì)違約金做出限制性規(guī)定，即只有在違反服務(wù)期或保護(hù)商業(yè)秘密約定的情況下，才能約定違約金。(9分)

　　(2)在本案例訂立勞動(dòng)合同，既不是服務(wù)期也不是保護(hù)商業(yè)秘密，因此不能約定違約金。 (6分)

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　　(2)

　　背景描述

　　MAD公司的人力資源部經(jīng)理李先生最近為企業(yè)里知識(shí)性員工的大流失感到頭疼，老板也對(duì)他發(fā)火。老板明確告訴李經(jīng)理，以后招聘新員工時(shí)，對(duì)于有兩次以上跳槽經(jīng)歷的人堅(jiān)決不錄用。

　　這時(shí)，剛好有一家咨詢公司在舉辦關(guān)于知識(shí)管理方面的免費(fèi)講座，于是，李經(jīng)理叫了一個(gè)主管和他一道去聽講座。

　　這個(gè)講座中給李經(jīng)理留下最深刻印象的一句話是：“管理好員工的頭腦可以給企業(yè)帶來巨大財(cái)富”。

　　這句話令人振奮，因?yàn)榇饲叭藗兊呐�力都是試圖讓相同崗位的人看起來一樣，而知識(shí)管理的思想從根本上就是希望企業(yè)的員工能夠彰顯各自的特性，兩者的目的都是讓企業(yè)的運(yùn)營可控，但人們過去回避了問題，簡單粗暴的限制著人的創(chuàng)造力，知識(shí)管理是企業(yè)信息化的一個(gè)新的階段，企業(yè)的人因此得到了釋放，企業(yè)的創(chuàng)造力因此得到了釋放。

　　李經(jīng)理回到公司后，希望通過人力資源管理作一系列的改革。

　　問題：

　　你認(rèn)為李經(jīng)理可以采取哪些措施來提MAD公司員工的工作積極性，降低知識(shí)性員工的流失率?(20分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、 雖然頭腦永遠(yuǎn)屬于員工自己，但在知識(shí)管理的觀念下，配合企業(yè)文化、管理思想、制度和先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)造的知識(shí)管理體系，能夠讓企業(yè)分享所有員工甚至過去的員工頭腦中的智慧。(5分)

　　2、 對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷，對(duì)束縛知識(shí)性員工工作積極性的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。(5分)

　　3、 對(duì)績效考核、薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整。適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工予以傾斜;(5分)

　　4、 關(guān)心知識(shí)型員工的生活，注意精神激勵(lì)。(5分)

　　(3)

　　背景描述

　　HR管理者在建立人力資源體系的過程中將需要不斷地向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)更大的授權(quán)與更多的資源，這也預(yù)示著企業(yè)對(duì)人力資源的更大投入。

　　而公司則希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告，比如做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，或是實(shí)施—套人力資源管理信息系統(tǒng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問題的關(guān)鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價(jià)，而且很難精確預(yù)測今天的投入在未來會(huì)獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領(lǐng)導(dǎo)的體會(huì)不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報(bào)告必然就缺乏說服力。沒有了領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持，HR部門的某些計(jì)劃是很難執(zhí)行的，這也勢必會(huì)影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。

　　即使HR部門的某項(xiàng)計(jì)劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因?yàn)橹本�經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力配合。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了HR部門不得不以自身為主導(dǎo)去面向幾乎所有員工實(shí)施新的計(jì)劃或政策——這無疑大大增加了HR部門的工作強(qiáng)度。

　　對(duì)直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對(duì)人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認(rèn)為 HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關(guān)系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數(shù)人力資源活動(dòng)(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實(shí)施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因?yàn)?HR部門是無法了解到每一個(gè)員工的詳細(xì)情況的，只有直線經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 HR部門要做的，是制定HR管理的計(jì)劃、流程以及策略(即設(shè)計(jì)制造HR管理產(chǎn)品)，并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計(jì)劃、流程與策略，同時(shí)，還應(yīng)該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。

　　事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決HR部門自身的業(yè)務(wù)管理問題，比如人事信息管理、薪資計(jì)算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提升 HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對(duì)象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導(dǎo)致了HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。

　　隨著Internet/Intranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)角落，使得 HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級(jí)管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動(dòng)中來。于是eHR應(yīng)運(yùn)而生了。

　　與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術(shù)為HR管理搭建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，在滿足 HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)實(shí)行“全面人力資源管理”的紐帶。

　　那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢?

　　eHR之于HR部門

　　HR部門對(duì)員工進(jìn)行的人力資源管理活動(dòng)，包括了從人力資源計(jì)劃、招聘、在職管理(人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理)一直到員工離職的所有HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動(dòng)將委托給直線經(jīng)理來實(shí)施，但HR管理體系的建立、HR管理活動(dòng)的計(jì)劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是HR管理活動(dòng)的過程將更多地授權(quán)給直線經(jīng)理完成。因此，對(duì) HR部門而言，除了負(fù)責(zé)eHR平臺(tái)的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過 eHR平臺(tái)來進(jìn)行HR管理活動(dòng)的計(jì)劃、監(jiān)控與分析，而不是進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)維護(hù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)維護(hù)的工作經(jīng)授權(quán)后將逐漸由直線經(jīng)理與員工分擔(dān)完成。當(dāng)然，出于管理的需要，類似于薪酬管理這樣的職能，很多企業(yè)還將以HR部門為主來完成。

　　對(duì)CEO而言，eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺(tái)。 CEO能不通過HR部門的幫助，自助式地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息，在條件允許的情況下(要求企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較完善，并能跟eHR平臺(tái)集成起來)，CEO還能獲得各種輔助其進(jìn)行決策的人力資源經(jīng)營指標(biāo)。其次，利用eHR平臺(tái)，當(dāng)某個(gè)HR管理活動(dòng)的流程到達(dá)CEO處時(shí)， CEO還可以在網(wǎng)上直接進(jìn)行處理。

　　對(duì)直線經(jīng)理來講，eHR是其參與HR管理活動(dòng)的工作平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，直線經(jīng)理可在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、培訓(xùn)、請(qǐng)假、休假、離職等流程進(jìn)行審批，并能在線對(duì)員工進(jìn)行績效管理。

　　員工利用eHR平臺(tái)，可在線查看企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、重要人員信息、內(nèi)部招聘信息、個(gè)人當(dāng)月薪資及薪資歷史情況、個(gè)人福利累計(jì)情況、個(gè)人考勤休假情況，注冊(cè)內(nèi)部培訓(xùn)課程、提交請(qǐng)假/休假申請(qǐng)，更改個(gè)人數(shù)據(jù)，進(jìn)行個(gè)人績效管理，與HR部門進(jìn)行電子方式的溝通等等。

　　值得指出的是，由于eHR是建立在標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上的，它要求個(gè)人的習(xí)慣服從于企業(yè)統(tǒng)一的管理規(guī)范，這對(duì)實(shí)現(xiàn)HR管理行為的一貫化是十分有益的，而管理只有成為大家共同遵循的一種習(xí)慣，才能發(fā)揮最佳功效。

　　問題：

　　1、 為什么在一些企業(yè)，人力資源管理人員雖然自己很辛苦，但是仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的好評(píng)?(9分)

　　2、 有人認(rèn)為，e-HR的發(fā)展，人力資源管理人員的工作將被電腦取代，你贊同這種觀點(diǎn)嗎?為什么?(7分)

　　3、 人力資源管理人員如何在企業(yè)里主動(dòng)提高自己的地位?(4分)

　　評(píng)分要點(diǎn)

　　1、企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)原本是需要企業(yè)不同角色(CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工)共同參與完成的，(3分)而不只是HR部門的工作。(2分)這也就是所謂的“全面人力資源管理”。(4分)

　　2、人力資源管理人員的工作不會(huì)被電腦取代，(2分)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理必須人力資源管理人員的參與。(5分)

　　3、 主動(dòng)向CEO、直線經(jīng)理以及員工推銷自己的重要性。(4分)

　　(4)

　　背景描述：

　　有一次，日本DQ電器公司舉辦了一期人事干部研討會(huì)，與會(huì)者都是各部門的人事主任、人事課長。DQ電器公司總裁蒞會(huì)講話，他單刀直入地發(fā)問：“在拜訪客戶的時(shí)候，如果客戶問你們，DQ電器到底是制造什么產(chǎn)品的公司，你們都怎么回答?”業(yè)務(wù)部的人事課長A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答對(duì)方，DQ電器公司是制造電器產(chǎn)品的�！薄跋衲氵@樣回答是不行的!你們這些人腦子里裝的是什么呀?”總裁的訓(xùn)斥突然響徹整個(gè)會(huì)場。

　　這難道錯(cuò)了嗎?難道公司不是制造電器產(chǎn)品的嗎?與會(huì)者大多數(shù)莫名其妙，遭訓(xùn)斥的A君更是丈二和尚摸不著頭腦�？偛孟壬�拍打著桌子怒氣沖沖地說道：“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎?如果有人問你們DQ電器是制造什么的，你們要是不回答DQ電器是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品的話，就表示你們對(duì)人才的培育一點(diǎn)都不關(guān)心，就是嚴(yán)重瀆職!”

　　總裁認(rèn)為，企業(yè)是由人組成的，必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的作用，他指出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。因此，‘高效率、高工資’是我們公司的理想，雖然不能立即達(dá)到，但要盡一切努力促其實(shí)現(xiàn)�！�

　　DQ電器公司注重維系人心，采取精神與物質(zhì)結(jié)合的激勵(lì)辦法，使職工緊密聚集在公司之內(nèi)拼命工作，以保證其高效率和高利潤�？此茖こ５陌l(fā)動(dòng)職工提供建議的制度，在DQ電器公司卻有它的獨(dú)到之處，實(shí)施的效果非常好，極大地發(fā)揮了廣大員工的潛能，也有助于發(fā)現(xiàn)、選拔各種可造之才。

　　DQ電器公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對(duì)公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運(yùn)與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動(dòng)。DQ電器公司的職工隨時(shí)隨地——在家里、在火車上，甚至在衛(wèi)生間里——都在思索提案。

　　由職工選出的委員會(huì)去推動(dòng)提案工作，就使得該項(xiàng)工作在職工中號(hào)召力更大，提案率也就更高。 講求實(shí)效，提倡集思廣益。員工個(gè)人的提案可以在班組內(nèi)開展討論，共同研究改進(jìn)之處。對(duì)提案注意實(shí)用價(jià)值，可以利用公司的設(shè)備制造自己的新產(chǎn)品，但事先要對(duì)這項(xiàng)革新發(fā)明的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值進(jìn)行論證。

　　及時(shí)認(rèn)真、全面公正地對(duì)員工提案做出評(píng)審，也很好地激發(fā)著員工的提案熱情。由各部門經(jīng)理組織提案評(píng)審委員會(huì)主持評(píng)審工作，及時(shí)和認(rèn)真是提案評(píng)審的基本要求。一是及時(shí)，在一個(gè)月內(nèi)做出評(píng)審并公布結(jié)果，以取信于民;二是認(rèn)真，進(jìn)行嚴(yán)肅審慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實(shí)施的時(shí)間，并評(píng)定授獎(jiǎng)等級(jí);凡未被采用者，提案發(fā)還本人，說明未被采用的原因;凡認(rèn)為尚欠成熟，但有深入研究價(jià)值者，則鼓勵(lì)其作進(jìn)一步的研究，公司并提供方便。

　　DQ電器公司建立了一整套行之有效的管理和經(jīng)營制度。始終把“做一個(gè)端端正正的商人，個(gè)人應(yīng)該勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人”作為人生準(zhǔn)則。把“經(jīng)商、事業(yè)、為人、報(bào)國”融為一體，形成松下優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風(fēng)。

　　問題：

　　1、 請(qǐng)用一句話來概括本案例的主題。(5分)

　　2、 如何將人力資源管理與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理聯(lián)系起來?(8分)

　　3、 你如何理解“DQ電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品”?(7分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、“造人先于造人”，或“以人為本”。(5分)

　　2、將人力資源管理與企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的有關(guān)制度、具體活動(dòng)聯(lián)系起來。(8分)

　　3、生產(chǎn)活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值的核心，人的素質(zhì)提高了，企業(yè)才能發(fā)展。(7分)

　　(5)

　　背景描述：

　　大禹集團(tuán)的一次招聘引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，大禹集團(tuán)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則的要求，大禹集團(tuán)決定把考核和引入市場機(jī)制向社會(huì)公開招聘結(jié)合起來，把黨管干部和董事會(huì)招聘、行使用人權(quán)結(jié)合起來，向社會(huì)公開招聘兩個(gè)有專業(yè)方向的副總經(jīng)理。

　　“招聘”這個(gè)字眼如今使用的頻率是越來越高了，各種各樣的招聘廣告、招聘會(huì)議司空見慣，而大大小小的人才市場也隨處可見。可是由中央管理的國有重要骨干企業(yè)之一的大禹集團(tuán)就進(jìn)行了一次招聘會(huì)，卻引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。

　　大禹集團(tuán)招聘面試的考官的級(jí)別很高，有著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家，還有中組部有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。

　　大禹集團(tuán)在國家計(jì)委和財(cái)政部實(shí)行計(jì)劃單列，是我們國家的一個(gè)特大型的能源企業(yè)，是直屬中央的企業(yè)之一。 作為國家的骨干企業(yè)，大禹集團(tuán)擁有全資公司32家，固定資產(chǎn)900億元，職工人數(shù)9.3萬人。像這樣的大型國有企業(yè)，涉及國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈，體現(xiàn)了公有制在國民經(jīng)濟(jì)中的主體地位，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

　　大禹集團(tuán)有限責(zé)任公司總經(jīng)理認(rèn)為，大禹集團(tuán)要提高國際競爭能力，必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，所以，大禹集團(tuán)要重組上市，來推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)。在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子上，特別是經(jīng)理層當(dāng)中，缺乏這方面的領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　企業(yè)的高層管理人才關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，決定了企業(yè)未來發(fā)展。根據(jù)中國企業(yè)家聯(lián)合會(huì)于2000年對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者的就職方式的調(diào)查，其中由上級(jí)主管部門任命的占73.47%，由董事會(huì)任命的占20.14%，而從人才市場招聘的僅占0.2%。企業(yè)要發(fā)展，就要有組織的保證和各種專業(yè)人才的支持，而傳統(tǒng)的選拔方式已經(jīng)不能完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。

　　這次國企高層管理人員的招聘是建國以來第一次面向全國，乃至更大范圍的選拔和招聘，中組部會(huì)同大禹集團(tuán)成立了專門的招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，招聘事宜見諸電視和報(bào)端后，先后有來自全國27個(gè)省、市、自治區(qū)和香港特別行政區(qū)的216人正式報(bào)名，還有6名遠(yuǎn)在美國、盧森堡和新西蘭的留學(xué)人員也聞?dòng)嵓膩砹藞?bào)名材料。

　　問題：

　　1、 評(píng)價(jià)這次公開招聘特大型企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的意義。(6分)

　　2、 高級(jí)管理人員選拔應(yīng)該堅(jiān)持哪些原則?(4分)

　　3、可以采用哪些選拔方式?(10分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、 這是一個(gè)重大突破，以前這么高位置的企業(yè)管理干部由任命產(chǎn)生;(2分)有利于企業(yè)家職業(yè)化隊(duì)伍的形成;(2分)應(yīng)對(duì)中國加入WTO，高級(jí)人才的社會(huì)化選擇的示范作用。(2分)

　　2、 公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則等。(4分)

　　3、 可以采用筆試、面試、工作試用等形式。

　　(6)

　　背景描述：

　　大可肯(中國)公司有兩個(gè)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：大可肯中國學(xué)院和中國培訓(xùn)中心，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門也有專職或兼職人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。大可肯的培訓(xùn)范圍很廣。過去對(duì)培訓(xùn)的定義可能是“工作崗位發(fā)生變化后的再教育”，而現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化，不僅有崗位變化后的培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)、不同部門不同地域調(diào)整后的培訓(xùn)，還有對(duì)國內(nèi)外不同文化等方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式也不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當(dāng)一部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)，如使用在線課堂軟件進(jìn)行遠(yuǎn)程教育等。

　　大可肯中國學(xué)院正式成立于1997年11月，當(dāng)時(shí)主要目的之一是使員工更注重能力的培養(yǎng)，并為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，另一個(gè)目的是為其客戶、合作伙伴以及相關(guān)政府部門做培訓(xùn)，使之更了解大可肯的技術(shù)和業(yè)務(wù)，為他們提供一些具有國際水準(zhǔn)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)項(xiàng)目。除了以上兩個(gè)目的以外，成立大可肯中國學(xué)院還可更好地為技術(shù)轉(zhuǎn)移提供支持，以便更好地進(jìn)行技術(shù)的本地化。 大可肯中國學(xué)院有自己專用的培訓(xùn)教室，面積還不小，有時(shí)也租用酒店和賓館作為“替補(bǔ)”。有些需要遠(yuǎn)離公司的培訓(xùn)，一般選擇后者，以便學(xué)員在一個(gè)封閉式的氛圍里更專心地學(xué)習(xí)。當(dāng)然，從保守公司秘密方面來考慮，有時(shí)候也是必要的選擇。

　　目前，大可肯中國學(xué)院的專職工作人員，主要做項(xiàng)目課程開發(fā)、課程推廣、授課、課程管理、較大的市場推廣等工作。目前所授的課程大部分是從國外引進(jìn)的。除此之外，學(xué)院還與國外的電信運(yùn)營商合作為中國的同行們提供許多先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。另外，大可肯中國學(xué)院還與國內(nèi)外的培訓(xùn)公司、大學(xué)以及一些咨詢公司合作。在與客戶的培訓(xùn)交流中，通過這些資源，大可肯起到一個(gè)非�；钴S的“集成作用”——大可肯中國學(xué)院扮演一個(gè)“培訓(xùn)集成商”的角色。

　　一般，只有少量課時(shí)是由大可肯中國學(xué)院的員工自己來講，大量的課程由培訓(xùn)公司來完成，現(xiàn)在也有很多大可肯內(nèi)部的經(jīng)理來講課，這些人的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力一般都很強(qiáng)。

　　作為一個(gè)“百年老店”，要保持一直領(lǐng)先的地位，很重要的一點(diǎn)就是員工的整體素質(zhì)能夠保持領(lǐng)先。為了保持員工能夠不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，每年大可肯的員工都會(huì)有一次與人力資源部門以及主管經(jīng)理的個(gè)人面談時(shí)間，圍繞個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向展開討論，考慮的目標(biāo)之一也是個(gè)人能力如何才能跟得上公司業(yè)務(wù)發(fā)展甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　大可肯對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)除了一部分是公司文化價(jià)值的概念介紹外，大部分是能力的培養(yǎng)。大可肯對(duì)其職業(yè)經(jīng)理人有四個(gè)基本要求:業(yè)務(wù)能力、良好素質(zhì)、行政能力、團(tuán)隊(duì)精神。針對(duì)這四個(gè)基本要求，大可肯有一整套制度從程序上來確保職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在大可肯，一個(gè)員工從普通職員走向管理崗位需要不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。大可肯每年都有一個(gè)“接班人計(jì)劃”，從優(yōu)秀員工中選拔具有經(jīng)理能力和素質(zhì)的人。這個(gè)接班人計(jì)劃是分級(jí)的，全球最重要的崗位大概有幾百個(gè)，各個(gè)不同級(jí)別的公司和組織通過評(píng)估來確定足夠的人員能夠輸送到這些關(guān)鍵崗位上。 在大可肯，提升速度是很快的，這是因?yàn)楣�司�?duì)人才的需求量很大。大可肯在提拔員工的時(shí)候，創(chuàng)造機(jī)會(huì)的速度有時(shí)候比提拔本身的速度還快。

　　據(jù)某公司做過的一項(xiàng)調(diào)查表明:一般跨國公司的培訓(xùn)費(fèi)用是其營業(yè)收入的2%～5%。據(jù)大可肯中國學(xué)院總經(jīng)理馬晉紅女士介紹，大可肯的培訓(xùn)投資在這些跨國公司中位居前列。

　　在大可肯，接受培訓(xùn)的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務(wù)來劃分為管理人員和專業(yè)人員，專業(yè)人員又分為兩類:技術(shù)人員和職能部門的職員。技術(shù)人員一般為售前、售后工程師以及研發(fā)工程師，職能部門職員一般為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、行政文秘、人事等職員，大可肯也把這部分員工劃分在專業(yè)職員的隊(duì)伍中。當(dāng)然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓(xùn)不以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分，在培訓(xùn)面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區(qū)別，而沒有“新兵老兵”之分。

　　大可肯的培訓(xùn)更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概分為三四個(gè)層次，最低一個(gè)層次是基本技能培訓(xùn)。

　　所謂基本技能培訓(xùn)，并非技術(shù)培訓(xùn)，而是部分工種的統(tǒng)一培訓(xùn)，這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力。基本技能培訓(xùn)內(nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識(shí)等幾方面。基本知識(shí)不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容，例如，在有些公司，技術(shù)人員無須了解財(cái)務(wù)和企業(yè)運(yùn)作方面的知識(shí)，而在大可肯，每個(gè)接受基本技能培訓(xùn)的員工都有這門課程的學(xué)習(xí)。在大可肯看來，技術(shù)人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當(dāng)然，財(cái)務(wù)人員也有必要知道“GSM和WAP”。

　　大可肯的基本技能培訓(xùn)適用于全體員工，在此基礎(chǔ)上是提高專業(yè)能力的專業(yè)培訓(xùn)，在專業(yè)培訓(xùn)上面是領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，當(dāng)然，這二者之間會(huì)有一些涵蓋。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)目的通常有兩個(gè)：一是通過他們來加強(qiáng)公司的企業(yè)文化并使公司的戰(zhàn)略決策能夠有效得到傳達(dá)，二是讓他們更多了解自己的個(gè)性并形成與之“匹配”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，從而揚(yáng)長避短提高領(lǐng)導(dǎo)能力。 大多時(shí)候，這種領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)甚至?xí)��?xì)分到針對(duì)個(gè)別經(jīng)理人而采用不同的培養(yǎng)方式。大可肯有一個(gè)課程叫“自我了解”，英語原文為“Understanding of yourself”，就是為這個(gè)培訓(xùn)思想而設(shè)立的。

　　問題：

　　1、 培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展有哪些關(guān)系?(6分)

　　2、 企業(yè)培訓(xùn)主要包括哪些內(nèi)容?(6分)

　　3、 簡述企業(yè)培訓(xùn)的流程。(8分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1. 提高員工素質(zhì);提高工作質(zhì)量;幫助員工自我發(fā)展;提高工作興趣;減少人員流動(dòng);激勵(lì)作用。(6分)

　　2. 知識(shí)性、技能性、素質(zhì)培訓(xùn)等。(6分)

　　3. 培訓(xùn)需求調(diào)查、評(píng)估;培訓(xùn)實(shí)施;培訓(xùn)效果評(píng)估。(8分)

　　(7)

　　背景描述

　　李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何?請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部”。

　　李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同�？墒牵�李強(qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想繼續(xù)續(xù)約。

　　于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤�到期之前，為我辦理離職手續(xù)�！比耸陆�(jīng)理一聽，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強(qiáng)辦理工作交接。

　　總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。

　　根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟(jì)寧市的一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒找到這個(gè)企業(yè)的新地址。無奈之下李強(qiáng)只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經(jīng)理聽完李強(qiáng)的匯報(bào)，說道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。

　　李強(qiáng)解釋說：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作�！�

　　“但是從現(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”

　　李強(qiáng)離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。

　　問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)公司的作為做法妥當(dāng)嗎?(4分)為什么?(16分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、公司的做法不妥當(dāng)。(4分)

　　2、原因(18分)：

　　(1)工資是勞動(dòng)者通過勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。(4分)

　　(2)市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開公司之前，尚有他銷出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)一人單獨(dú)來承擔(dān)責(zé)任。(6分)

　　(3)李強(qiáng)與公司的勞動(dòng)合同到期自然終止，李強(qiáng)在離職前盡職盡責(zé)的完成了追款的工作。(4分)

　　(4)綜上，可以看出，公司以李強(qiáng)造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒有事實(shí)依據(jù)，也沒有法律依據(jù)。完全是一種侵犯李強(qiáng)合法權(quán)益的行為。(2分)

　　(8)

　　背景描述

　　李麗麗是某廠的電焊工，結(jié)婚三載，終于懷有身孕，丈夫考慮到她從事的工作，經(jīng)常需要彎腰、下蹲，可能對(duì)胎兒不利，于是讓李麗麗向廠里領(lǐng)導(dǎo)反映，要求調(diào)換到其他崗位工作。

　　李麗麗在懷孕四個(gè)月后，向領(lǐng)導(dǎo)提出了調(diào)換工作的要求，領(lǐng)導(dǎo)以電焊工作人少、任務(wù)重為理由不同意，但答應(yīng)再過兩三個(gè)月后給她調(diào)換工作崗位。

　　“那可不行，要是流了產(chǎn)怎么辦?你們負(fù)得了責(zé)嗎?”李麗麗的丈夫有點(diǎn)兒氣憤了。

　　“不管你怎么說，反正廠里現(xiàn)在生產(chǎn)上離不開她，就是不能給她調(diào)換工作�！睆S領(lǐng)導(dǎo)一點(diǎn)兒也不示弱。

　　問題：廠里是否應(yīng)該為李麗麗調(diào)換工作崗位?(4分)為什么?(16分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、李麗麗要求調(diào)換工作崗位是合法的，廠方應(yīng)立即為其調(diào)整工作崗位，不能以任何理由，進(jìn)行拖延或者拒絕。(8分)

　　2、原因(12分)：

　　(1)勞動(dòng)法中明文規(guī)定：不得安排女職工在懷孕期間從事孕期禁忌從事的勞動(dòng)。(6分)

　　(2)根據(jù)《勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，孕期禁忌從事的勞動(dòng)在勞動(dòng)部的《女職工禁忌勞動(dòng)范圍的規(guī)定》中做了明確的規(guī)定，其中就包括“工作中需要頻繁彎腰、攀高、下蹲的作業(yè)，如焊接作業(yè)”，也就是說，像電焊工作這種需要經(jīng)常彎腰、下蹲的勞動(dòng)是屬于孕期禁忌從事的勞動(dòng)。(6分)

　　(9)

　　背景描述

　　陳海為某房地產(chǎn)公司的駕駛員，考慮到陳海駕駛的車輛價(jià)格昂貴，因此在爭得陳海本人的同意后，公司與陳海及陳海的父母簽訂了一份保證協(xié)議。

　　保證協(xié)議與陳海的勞動(dòng)合同期限相同，協(xié)議中約定，如果因?yàn)殛惡１救说脑�因造成的車輛損失(經(jīng)交通部門鑒定)，在扣除保險(xiǎn)公司承擔(dān)的部分后，其余損失將由陳海本人及其保證人承擔(dān)。

　　在2002年1月，陳海在未經(jīng)公司允許的情況下，用公司車輛私自接送女友，由于駕駛不慎，導(dǎo)致車輛毀損。事故發(fā)生后，陳海沒有將事實(shí)告知公司，謊稱是停在車庫中被其他車輛撞傷。

　　經(jīng)過公司調(diào)查和交通部門的認(rèn)定，陳海及其保證人賠償車輛的維修費(fèi)用18756.23元。陳海不服向勞動(dòng)部門提起仲裁。

　　問題：陳海應(yīng)該對(duì)公司進(jìn)行賠償嗎?(2分)為什么?(18分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、 陳海應(yīng)該對(duì)公司進(jìn)行賠償。(2分)

　　2、 原因(18分)：

　　(1)陳海與公司事先簽訂了保證協(xié)議;(4分)

　　(2)經(jīng)過交通部門的認(rèn)定，事故的發(fā)生完全由于陳海個(gè)人原因造成，陳海應(yīng)該承擔(dān)全部責(zé)任;(8分)

　　(3)如果陳海沒有支付能力，那么就應(yīng)該由陳海的保證人(父母)來支付車輛維修費(fèi)用。(7分)

　　(10)

　　背景描述

　　1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔(dān)任設(shè)計(jì)師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔(dān)任公司首席設(shè)計(jì)師，月薪9000元。

　　2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續(xù)留在公司工作;員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月底解除合同。

　　傅某不愿隨公司搬遷，于是公司于2001年12月初為傅某辦理了退工手續(xù)，但補(bǔ)償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協(xié)商未果的情況下，申請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁。

　　問題：

　　1、請(qǐng)問公司是否應(yīng)該向傅某支付補(bǔ)償金?(10分)

　　2、如果應(yīng)該支付，那么補(bǔ)償金的金額是多少?(10分)

　　參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、公司在經(jīng)營過程中發(fā)生一些重大情勢變化有時(shí)在所難免，于是現(xiàn)行勞動(dòng)法有一條規(guī)定：“勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，但當(dāng)事人協(xié)商不能就變更合同達(dá)成協(xié)議的，用人單位可以提前30天書面通知?jiǎng)趧?dòng)者解除合同�！�(5分)

　　用人單位依據(jù)上述規(guī)定解除合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，標(biāo)準(zhǔn)是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)月工資，滿六個(gè)月不滿一年的按一年計(jì)算(5分)。

　　2、本案中傅某在公司工作了三年零八個(gè)月，按該條法律規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)支付給傅某四個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)為傅某離職前12個(gè)月的平均工資計(jì)算。(5分)

　　補(bǔ)償金=[(4000元/月×6個(gè)月+9000元/月×6個(gè)月)/12]×4=6500×4=26000元(5分)。