三、案例分析

　　例1：

　　某著名的跨國公司,在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構,其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進行診斷和改進。

　　咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發(fā)現，該企業(yè)在中國的各個分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價。20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數員得到C等評價。員工績效考核的依據是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。

　　問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會撰寫一份績效考核方案。

　　例2：

　　羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該�？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

　　但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

　　羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現的問題：現有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

　　1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

　　2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

　　3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。

　　問題：

　　1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　2、為什么專家建議使用排序法?

　　3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢?學校每年的工資晉升該怎樣進行呢?

　　例3：

　　某公司是一家電器產品制造商，過去兩年來，營銷經理西格實施了彈性工作模式，白領員工可以早上6點至下午6點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結果還是相當令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經理，他們發(fā)現管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產部經理向總經理抱怨營銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產部人員看到他們上午11點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產部也實施彈性工作制度。總經理最后找營銷經理西格談話，認為應該停止營銷部的彈性工作時間制度。營銷經理西格非常憤怒，他指出實現彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導致生產力下降。總經理感到束手無策，營銷部享受特權不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使營銷部人員極端不滿，尤其現在正需要他們努力做好重要產品的銷售。

　　問題：

　　1、面對這種情況，總經理應該怎么處理呢?

　　2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

　　【參考答案解析】

　　案例1：

　　答：

　　分析：該公司在績效管理中存在的問題：

　　1)績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈;

　　2)評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B;

　　3)員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。

　　產生上述問題的原因分析：

　　1)績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價法存在的缺點：該方法適用的假設前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實際中不一定服從這一分布，當分布屬于偏態(tài)分布時，該方法就不適用這種情況。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息;

　　2)公司績效管理當中，沒有將員工的責任與目標掛鉤;

　　3)企業(yè)激勵機制中僅僅強調員工，沒有考慮部門的差異性。

　　學員在進行績效考核方案具體設計時，請參照績效考核、管理的程序。

　　績效考核方案的構成：考核內容，考核形式，考核周期(考生根據案例情景撰寫并取得分點)。

　　績效管理的程序：績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋，績效結果運用�？冃гu價與反饋階段的具體程序有：確認目標和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據、對照標準評定要素、綜合評價確定結果、面談卻認結果、匯總結果。(考生根據案例情景撰寫并取得分點)

　　設計方案中可以參考以下建議：

　　1、明確公司戰(zhàn)略目標，運用目標管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標準，使公司目標與原公績效管理目標一致。

　　2、對于不同部門的崗位實行分類績效管理方案，在技術方法上可以考慮目標管理法、360度評價法等。對于不同績效指標應當考慮考評周期方面的差異。

　　3、將個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。

　　案例2：

　　1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

　　(1) 績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的(薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效;精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求)。

　　(2) 績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。

　　(3) 績效考核系統(tǒng)不健全�？冃Х答�、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。

　　(4) 招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位(有兩個假期、收入不高等特點)匹配。

　　2、為什么專家建議使用排序法?

　　答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

　　3、學校每年的工資晉升該怎樣進行?

　　分析：該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。

　　針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　1) 將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。

　　2) 將薪酬水平與職務晉升掛鉤。

　　3) 采取基于能力的工資制度。

　　案例3：

　　1、面對這種情況，總經理應該怎么處理呢?

　　答：總經理為了執(zhí)行重要的產品銷售方案必須要確定生產不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許營銷部繼續(xù)實現廣泛的彈性工作時間，那將面臨藍領員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對營銷部的白領員工的士氣傷害太大。他應該明白這種結果是自己的過失，同意營銷經理西格實施彈性工作模式，而沒有仔細考慮可能對其他部門產生的影響。

　　2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

　　答：

　　1) 實施彈性工作時間制度必須有一定的前提以及相應的管理制度，否則大家通常會在其他地方兼職;

　　2) 企業(yè)內部不公平的情況遲早都會出現問題;

　　3) 總經理必須避免特定的局部措施影響整個公司，局部必須服從整體。

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