績(jī)效乃人力產(chǎn)能與產(chǎn)出之間的平衡

　　想想看，人力資源管理(Human Resource Management;HRM)究竟是在管理什么?目的何在?如何檢視你所聘用的員工可以達(dá)成這些目的?如何管理才能如愿以?xún)?

　　傳統(tǒng)人事的選、育、用、留四大功能(有人說(shuō)是選、育、用、評(píng)、留五大功能)，完全是從人事部門(mén)的作業(yè)觀(guān)點(diǎn)推演出來(lái)，強(qiáng)調(diào)人事部門(mén)應(yīng)如何做好這四大功能，以凸顯人事部門(mén)的績(jī)效。這種觀(guān)點(diǎn)最大的盲點(diǎn)正如彼得?杜拉克(Peter F. Drucker)在他“管理的實(shí)踐”(The Practice of Management)一書(shū)中所提到的“第二個(gè)石匠”，這個(gè)石匠以擁有專(zhuān)精的石材切割技巧而自豪，故每當(dāng)有人問(wèn)他從事什么工作時(shí)，他總是一邊敲著錘子一邊得意的說(shuō)：”我正在做全國(guó)最好的石材切割工作�！笔聦�(shí)上，故事中這個(gè)石匠他所切割的石材是要用來(lái)建造一座宏偉的大教堂，但他太致力于自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而忘了真正重要的是蓋一座教堂。像這種過(guò)度強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)功能的本位主義，往往導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離企業(yè)的目標(biāo)，致使功能性工作成為工作本身的目的，誠(chéng)如書(shū)中所說(shuō)的：”在許多的例子中，功能性的管理者不再以對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)衡量他的績(jī)效，而僅憑自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)衡量自己的績(jī)效�！彼�以我們應(yīng)嘗試引進(jìn)其它的觀(guān)點(diǎn)，將人力資源的管理與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，否則將會(huì)陷入“第二個(gè)石匠”的迷思，自得其樂(lè)但卻毫無(wú)貢獻(xiàn)。

　　根據(jù)《人力資源最佳實(shí)務(wù)》(Human Resource Champion)一書(shū)作者戴夫•尤瑞奇(Dave Ulrich)的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)是否能達(dá)成目標(biāo)績(jī)效，完全依據(jù)企業(yè)是否具備優(yōu)勢(shì)的人力產(chǎn)能。他指出，“一個(gè)企業(yè)如果缺乏組織能力(Organization Capability)，談其績(jī)效是沒(méi)有意義的�！边@與史蒂芬?柯維(Stephen R. Covey)對(duì)效能的定義“效能乃產(chǎn)出與產(chǎn)能之間的平衡”有異曲同工之妙。故企業(yè)在探討經(jīng)營(yíng)績(jī)效之前，應(yīng)先檢討自己企業(yè)的人力產(chǎn)能 (Organization Capability)究竟有多少?沒(méi)有奧運(yùn)百米紀(jì)錄保持者唐納文?貝利(Donovan Bailey)的體能與沖力，九秒八四的目標(biāo)對(duì)于大眾而言只是癡人說(shuō)夢(mèng);同理，人力資源要對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)，應(yīng)先檢討企業(yè)所擁有的人力產(chǎn)能，是否足以勝任高績(jī)效目標(biāo)的挑戰(zhàn)?否則一切再偉大的愿景與目標(biāo)，都只是空談而已。

　　人力產(chǎn)能三大要素：知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)

　　那么人力產(chǎn)能究竟是什么東西?如何衡量?怎么管理?說(shuō)穿了人力產(chǎn)能就是知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)。知識(shí)的功用在指引方向，教我們做對(duì)的事情;技能則教我們把事情做對(duì)，追求事半功倍;動(dòng)機(jī)則用來(lái)激發(fā)人的沖勁，全力以赴邁向目標(biāo)，三者缺一不可。將“人”細(xì)分為“知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)”等三個(gè)要素，在管理上有明顯的好處。

　　例如員工績(jī)效不佳，推究原因不外知識(shí)不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知識(shí)不足，加強(qiáng)的方法是教育;如果是技能不熟，應(yīng)該接受更多的訓(xùn)練;如果是意愿不高，可能是績(jī)效考核或獎(jiǎng)勵(lì)升遷辦法不公平，無(wú)法彰顯優(yōu)秀員工;也可能是組織老化，員工行動(dòng)趨向保守，多事不如少事，少事不如無(wú)事;也有可是整個(gè)組織無(wú)明確目標(biāo)，大家一味應(yīng)付了事，過(guò)一天算一天，將組織資源耗于無(wú)形，人資主管有義務(wù)找出根本原因，營(yíng)造一種全新制度或文化，誘發(fā)員工“目標(biāo)導(dǎo)向，自我管理”的激勵(lì)因子。

　　如何衡量這三種人力要素?換句話(huà)說(shuō)，若將整個(gè)企業(yè)的人力資源視為一個(gè)個(gè)體，這個(gè)個(gè)體的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)代表什么?其所代表的東西，必須能用來(lái)衡量組織的能力，同時(shí)也能用來(lái)評(píng)估自己在同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，故這三要素一定要符合簡(jiǎn)單、量化、有效的原則。

　　據(jù)此原則，我們采用員工的平均學(xué)歷來(lái)代表知識(shí)。學(xué)歷如何平均?很簡(jiǎn)單，小學(xué)以“6”表示、國(guó)中為“9”、高中職為“12”、二專(zhuān)與五專(zhuān)為 “14”、三專(zhuān)為“15”、大學(xué)為“16”、碩士為“18”、博士為“21”。同理，技能則以工作年資計(jì)算;一般而言，從事人資的人不會(huì)跑去做研發(fā)，搞工程的人也不會(huì)跑去做行政，故工作年資用來(lái)當(dāng)作學(xué)校知識(shí)以外的技能評(píng)量，符合簡(jiǎn)單、量化、有效的原則。

　　最后就是動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)則以平均年齡及平均在職年資當(dāng)做評(píng)量指標(biāo)。平均年齡代表組織員工的世代價(jià)值觀(guān)，不同世代的員工，其價(jià)值觀(guān)不一樣，工作的動(dòng)機(jī)也不一樣，中年人的工作動(dòng)機(jī)傾向穩(wěn)定、保值，年輕人傾向先享受后付費(fèi);至于平均在職年資可以顯示員工對(duì)公司的認(rèn)同傾向，以成立十年的A科技公司為例，其員工平均在職年資為四點(diǎn)四年，另一家同業(yè)B成立近十年，但其員工的平均在職年資僅為二點(diǎn)三年，我們可以推論A公司員工對(duì)公司的認(rèn)同度比B公司高，故其動(dòng)機(jī)會(huì)比較一致。有了以上的概念，我們就可以評(píng)量企業(yè)的人力產(chǎn)能，不僅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同業(yè)的能力，比較誰(shuí)的產(chǎn)能高?高多少?

　　五大人力成本：取得、維護(hù)、發(fā)展、激勵(lì)、損耗成本

　　一但企業(yè)的人力產(chǎn)能可以衡量，接著就要問(wèn)：我是用多少的成本取得這樣的產(chǎn)能?假設(shè)某IC設(shè)計(jì)公司的平均員工學(xué)歷為十九年(介于碩士博士間)，平均專(zhuān)業(yè)年資為二年，平均月薪為五萬(wàn)四千元，故五萬(wàn)四千元月薪即是取得學(xué)歷十九年、年資二年的代價(jià)。但員工薪資只是人力成本結(jié)構(gòu)的一部份，企業(yè)還必須提供這些員工額外的維護(hù)費(fèi)用，例如法定的勞健保費(fèi)、退休金提撥、團(tuán)保費(fèi)等，屬于保健因素的激勵(lì)成本，這種成本有個(gè)特性，如果不給，員工會(huì)非常不滿(mǎn)意，導(dǎo)致績(jī)效衰退;但給多了，不會(huì)因而創(chuàng)造更多的績(jī)效。這就是所謂的維護(hù)成本，常說(shuō)的員工福利就屬這一塊。一般而言，這塊成本約占取得成本的20%至25%，其中15% 是法定的最低費(fèi)用，將來(lái)新的勞退金若改制成功，法定成本的比例將會(huì)升高至20%，影響成本結(jié)構(gòu)甚巨，值得注意。