根據(jù)上述的取得成本及維護(hù)成本，其真正的目的應(yīng)該是將這些產(chǎn)能用出來，創(chuàng)造業(yè)績(jī)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但這還不能確保目標(biāo)一定能夠達(dá)成，在追求目標(biāo)的過程中，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，挑戰(zhàn)愈來愈嚴(yán)苛，員工必須學(xué)習(xí)更多的知識(shí)與技能，才能面對(duì)多變的環(huán)境。以計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)作比喻，DOS如果不換成 Windows，再好的應(yīng)用軟件(例如DOS版的Lotus 123)也無法在Windows上發(fā)揮效果。故員工的知識(shí)與技能必須不斷的更新、灌輸與加強(qiáng)，這就是所謂的人力發(fā)展成本，包含常見的教育訓(xùn)練。在知識(shí)與科技掛帥的年代，企業(yè)為了領(lǐng)先人力優(yōu)勢(shì)，這塊成本相信只會(huì)與日俱增，如何發(fā)揮人力發(fā)展的投資效能，將是人資主管的一大挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)一但取得了人力，給予必要的維護(hù)，并持續(xù)發(fā)展最適人力，從純資源的角度來看，應(yīng)該是夠了。但人畢竟是人，他有情緒、有需求，不能以無生命的企業(yè)資源來看待，所以公司在取得、維護(hù)、發(fā)展、以及使用這些人力的過程中，員工本身也會(huì)評(píng)估這樣的交易對(duì)他是否公平?如果他覺得自己的付出對(duì)公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的報(bào)酬，他會(huì)懷疑公司占他便宜，于是產(chǎn)生兩種情形，一是繼續(xù)留在公司，但保留實(shí)力只做出他認(rèn)為該做的事;不然就是提出辭呈，投抱愿意提供更高報(bào)酬的競(jìng)爭(zhēng)公司。這兩種情形對(duì)公司而言都是傷害，故當(dāng)員工努力貢獻(xiàn)他的能力，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，公司應(yīng)將達(dá)成目標(biāo)的成果，回饋給績(jī)優(yōu)的員工，才能激發(fā)員工更多的貢獻(xiàn)，這就是所謂的激勵(lì)成本。激勵(lì)成本的特性不同于維護(hù)成本，增加激勵(lì)成本可以增加預(yù)期的成本效益，但增加福利成本，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的投資報(bào)酬不大。

　　最后一項(xiàng)成本，常被企業(yè)忽略，這塊成本占總成本的比率，與取得成本(月薪)、維護(hù)成本、試用期長(zhǎng)短、及離職率息息相關(guān)。你可以將它視為能量做功過程中的必然損耗，就如馬達(dá)運(yùn)轉(zhuǎn)久了會(huì)發(fā)熱一樣。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，離職造成的損失成本，在某些高科技產(chǎn)業(yè)居然達(dá)到總?cè)肆Τ杀镜?0%至15%左右。從能量的使用效率來看，顯然非常不經(jīng)濟(jì)，但從來沒人去注意這塊無形的損失，如何降低這塊人力損耗，絕對(duì)是人資主管的責(zé)任。

　　從人力成本結(jié)構(gòu)看用人策略是否得當(dāng)

　　現(xiàn)在我們可以利用以上五項(xiàng)成本的定義，將公司整年度的人力成本，分為五類，然后按比例畫成一個(gè)餅圖，就可以看出公司下意識(shí)的用人理念。我之所以說“下意識(shí)”，是表示很多人資主管從來沒有認(rèn)真分析過公司的人力成本結(jié)構(gòu)，一旦有一天他將所有成本統(tǒng)計(jì)出來畫成餅圖，才恍然大悟?yàn)楹纹髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效在同業(yè)里面總是敬陪末座。