三、簡(jiǎn)答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）

36.簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的安全問(wèn)題及對(duì)策。

37.傳統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)調(diào)查有何區(qū)別？

38.簡(jiǎn)述客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)的組成。

39.選擇企業(yè)知識(shí)管理策略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

40.簡(jiǎn)述準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略。

四、論述題（本大題10分）

41.論述企業(yè)再造的含義和特點(diǎn)。

五、案例分析題（本大題20分）

42.

三星奧克斯的下一個(gè)看點(diǎn)

僅僅13年，寧波三星奧克斯把它的電能表產(chǎn)量做到全球首位，雖然如此，這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家的浙東民企最多也只是在電能表圈子里贏得尊敬。真正讓中國(guó)大眾熟悉并給它帶來(lái)巨大聲譽(yù)的還是空調(diào)業(yè)。1994年才涉足空調(diào)制造的奧克斯很長(zhǎng)時(shí)間都是業(yè)內(nèi)的無(wú)名小卒，但這個(gè)無(wú)名小卒從2001年起迅速竄紅，到2003年，已躍居業(yè)內(nèi)三甲了。

作為中國(guó)制造業(yè)的典型代表之一，奧克斯比它的中國(guó)同行究竟高明在什么地方，它們又將制造什么樣的看點(diǎn)？

制造：90％零部件自制

低價(jià)是奧克斯空調(diào)的殺手锏。2003年，奧克斯在市場(chǎng)上發(fā)起了一個(gè)又一個(gè)低價(jià)風(fēng)暴。而低價(jià)的首要前提就是降低成本。

在國(guó)內(nèi)眾多的空調(diào)廠家之中，奧克斯是唯一一家除了壓縮機(jī)、包裝帶等極少數(shù)配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率達(dá)到90％以上的空調(diào)生產(chǎn)廠家。

“這是行業(yè)內(nèi)從來(lái)沒(méi)有的，但符合國(guó)際傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的發(fā)展方向，多元化是必然之路，但是必須清楚一點(diǎn)，打造上下游產(chǎn)業(yè)鏈也是一種多元化�！比�星奧克斯銷(xiāo)售公司總經(jīng)理吳方亮非常自豪。他認(rèn)為當(dāng)前國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了成熟期，在這個(gè)階段，企業(yè)之間互相比拼的是成本控制能力。

奧克斯做出零配件自制的決定取決于其采購(gòu)價(jià)格比較的結(jié)果，拿自建配件車(chē)間與向外采購(gòu)成本兩者進(jìn)行比較，如果自制比外購(gòu)更劃算，則堅(jiān)決自制，而且自制還可以節(jié)省零配件的物流費(fèi)用。

但奧克斯也不迷信自制，公司的采購(gòu)政策是審時(shí)度勢(shì)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷變化。電能表零部件原先的外購(gòu)成本是4元，公司經(jīng)過(guò)測(cè)算和比較發(fā)現(xiàn)，如果自制的話，成本可以控制在2.5元，于是選擇了自制的策略；一段時(shí)間以后，零部件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，價(jià)格下降到2元，該公司領(lǐng)導(dǎo)層反應(yīng)迅速，及時(shí)調(diào)整了策略，果斷地把該零部件廠進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓。吳方亮表示，在制造環(huán)節(jié)上，奧克斯空調(diào)生產(chǎn)成本還存在進(jìn)一步下降的空間，而奧克斯也將憑借這一點(diǎn)在2004年、2005年繼續(xù)發(fā)起低價(jià)風(fēng)暴。

管理：一切聽(tīng)從人民幣

曾經(jīng)到過(guò)寧波三星奧克斯集團(tuán)的人都知道，過(guò)去公司的北大門(mén)非常窄小。為改變這一狀況，吳方亮曾要求門(mén)衛(wèi)處增加兩名保安人員來(lái)維持北門(mén)的交通。保衛(wèi)科科長(zhǎng)提出了一個(gè)建議：與其增加兩名員工還不如將北門(mén)進(jìn)行拓寬改造。保衛(wèi)科長(zhǎng)算了一筆賬，增加兩名員工的成本一個(gè)月至少3000，一年就是4萬(wàn)，而拓寬工程一次性投入也不過(guò)幾萬(wàn)。吳方亮一想，覺(jué)得可行，就采納了他的提議。

類(lèi)似的故事在這家朝氣勃勃的公司不勝枚舉，據(jù)說(shuō)該公司一名員工，在過(guò)去兩年里因?yàn)橄蚱髽I(yè)多次提出“金點(diǎn)子”，獲得合理化建議獎(jiǎng)50余萬(wàn)元。在奧克斯，有一個(gè)“減一個(gè)人省10萬(wàn)元，減一個(gè)環(huán)節(jié)省1萬(wàn)元，減一個(gè)零件省10萬(wàn)元”和“加一項(xiàng)新技術(shù)值100萬(wàn)元，加一項(xiàng)新建議值10萬(wàn)元”的“加減法”理論，在效率效益上多做加法，費(fèi)用成本方面盡量實(shí)現(xiàn)減法。

在一家民營(yíng)企業(yè)里，是什么造就了敢和老板“叫板”的“大膽”員工？

吳方亮笑揭謎底：“是錢(qián)的力量，在我們這里，有一句很俗但也很實(shí)在的話，那就是‘一切聽(tīng)人民幣的’”。

“承包經(jīng)營(yíng)考核制”是奧克斯成本控制的另一個(gè)獨(dú)門(mén)絕技。

在公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)，甚至包括食堂、門(mén)衛(wèi)、復(fù)印室、演示廳，能做到實(shí)行承包的盡量實(shí)行承包，能做到實(shí)行定額制的盡量實(shí)行定額制。在這種制度下，每個(gè)成本中心的費(fèi)用是限定的，超過(guò)部分自理，節(jié)省部分自留。吳方亮說(shuō)，奧克斯的員工都有一個(gè)理念，一切開(kāi)支都與自己收入有關(guān)。因此，員工的節(jié)約意識(shí)大大增強(qiáng)。

當(dāng)然，除了獎(jiǎng)勵(lì)，還有懲罰。

三星奧克斯集團(tuán)內(nèi)部每次召開(kāi)職工大會(huì)，公司的領(lǐng)導(dǎo)們隨身都會(huì)帶上很多現(xiàn)金，而這些現(xiàn)金的用途竟然是為了罰款。因?yàn)楣�司�?nèi)部有規(guī)定，如果大會(huì)發(fā)言者未能對(duì)演講內(nèi)容事先做好準(zhǔn)備就必須遭受不同程度的罰款；如果在開(kāi)會(huì)期間接聽(tīng)一個(gè)電話將被罰款100元。據(jù)介紹，一位公司副總裁在一次會(huì)議上交過(guò)6000多元的罰金。

營(yíng)銷(xiāo)：分公司三大成本控制

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，三星奧克斯逐漸在全世界十幾個(gè)國(guó)家和國(guó)內(nèi)各大中型城市建立了自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，毫無(wú)疑問(wèn)，這對(duì)在成本控制上精打細(xì)算的奧克斯人來(lái)說(shuō)又是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)，奧克斯是通過(guò)什么方式來(lái)控制全國(guó)那么多分支機(jī)構(gòu)的成本呢？

吳方亮說(shuō)，分公司的成本主要包括人員成本、信息成本、決策成本三大塊。分公司的經(jīng)理一般年薪底薪10萬(wàn)，獎(jiǎng)金按照業(yè)績(jī)提成，業(yè)績(jī)好的分公司經(jīng)理年薪可達(dá)到40萬(wàn)－50萬(wàn)；業(yè)務(wù)人員也是根據(jù)這種方式進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，過(guò)去幾年業(yè)務(wù)員的收入甚至超過(guò)經(jīng)理。

信息成本主要通過(guò)ERP系統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)進(jìn)行控制，每個(gè)分公司的員工都能對(duì)全國(guó)各個(gè)公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售、庫(kù)存情況進(jìn)行實(shí)時(shí)了解。

如今，正在朝著手機(jī)、汽車(chē)、醫(yī)院、物流、房地產(chǎn)等多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的奧克斯，更是面臨著對(duì)資金管理的問(wèn)題。

問(wèn)題：（1）三星奧克斯采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？并說(shuō)明這種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。（10分）

（2）結(jié)合案例，談?wù)剬?duì)三星奧克斯公司的激勵(lì)方法的評(píng)價(jià)。（6分）

（3）結(jié)合案例，你認(rèn)為三星奧克斯下一步的策略是什么。（4分）