四、案例分析題(本題共2小題，每小題20分，共40分)

　　1. 主要答題思路有：

　　(1)你是老總，你怎么處理這個事件?

　　答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻(xiàn)，明確表示公司不希望他們離開;二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現(xiàn)的關(guān)系，使他們明白職務(wù)升遷固然是自身價值得到實現(xiàn)的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務(wù)升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務(wù)上的專家不一定都合適擔(dān)任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

　　(2)你是賀小姐，你該怎么辦?

　　答：如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務(wù)方面，將更加注在可能的方面盡量放權(quán)，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認(rèn)的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應(yīng)該及時改正過來。

　　(3)你覺得D公司的升遷制度有沒有問題?

　　答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強(qiáng)、表現(xiàn)出色，應(yīng)該得到提拔，但是應(yīng)當(dāng)在提升賀小姐時把提升的理由和依據(jù)對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務(wù)能力也不錯，但是不一定適合擔(dān)任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應(yīng)具備的素質(zhì)則不應(yīng)該被提拔。

　　2.主要答題思路有：

　　(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

　　答：比特麗公司傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，就是保持所購入的各個分公司的原有產(chǎn)品來開拓總公司的產(chǎn)品市場。在充分授權(quán)的前提下，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是給予各個分公司足夠的自主經(jīng)營權(quán)和財權(quán)，保持了各個分公司的獨立和靈活。但是，比特麗公司對下屬分公司的分權(quán)存在過度的情況，因為總公司并沒有從戰(zhàn)略、政策的制定方面對各分公司進(jìn)行指揮和引導(dǎo)，從而造成公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。在分權(quán)方面，比特麗公司應(yīng)把握“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，應(yīng)明確總公司的發(fā)展方向，在明確總目標(biāo)的前提下，再對各分公司進(jìn)行授權(quán)。

　　(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

　　答：其一，對分公司的經(jīng)理層人員采用獎金制，本身不會對這些中高層管理人員起到太強(qiáng)烈的激勵作用。可以通過股權(quán)、期權(quán)的分配來對經(jīng)理層進(jìn)行激勵。

　　其二，對參謀人員的職責(zé)和權(quán)力的劃分不夠明確�？偣�司對各個分公司派出參謀人員是必要的，這對于統(tǒng)一政策是有利的，但是對參謀人員應(yīng)明確其附屬地位，是對直線管理人員的輔助，同時要求直線管理人員應(yīng)切實做到在管理實踐中與參謀人員進(jìn)行配合。

　　(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?

　　答：參謀人員具有參謀職權(quán)，這是一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，是作為直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身不具有指揮權(quán)或決策權(quán)。

　　雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權(quán)，但是當(dāng)一個組織的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，直線職權(quán)已經(jīng)不能應(yīng)付組織所面臨的各種復(fù)雜問題時，參謀的角色就是不可缺少的。并且，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，這一角色的作用會逐漸加強(qiáng)，以便于直線管理活動的實施和開展。進(jìn)而，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多管理職能日益專業(yè)化和獨立化，由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)知識，對方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會將一部分職權(quán)授予參謀人員，這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。

　　在組織中，職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，是建立在合法權(quán)和專家權(quán)的雙重基礎(chǔ)之上的。因此，職能職權(quán)一旦形成，就要力求做到職權(quán)的明確化，即明確指出哪些職能職權(quán)該由哪些人來行使，從而避免職權(quán)的混亂和矛盾的產(chǎn)生。此外，在設(shè)置職能職權(quán)時一定要慎重，只有在職能職權(quán)提供的服務(wù)是組織所必需的，且有足夠業(yè)務(wù)量的情況下，才需要考慮職能部門的設(shè)置。