某嬰兒食品集團公司的客戶服務(wù)部門的職責(zé)如下：建立和管理顧客檔案

問答題第1題造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么?

參考答案：造成當(dāng)前不利局面的可能原因是：從不利局面的直接原因來看有四點: 第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”的原因，是對于客戶服務(wù)部門的績效目標和指標的定位含糊不明確所帶來。 即客戶數(shù)量增長指標不是客戶服務(wù)部門的主要績效指標，它的績效指標側(cè)重點偏于指導(dǎo)和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責(zé)并應(yīng)該帶來客戶數(shù)量增長。 作為部門工作說明書中的職責(zé)，違背了“分工明確”的基本原則；作為績效指標的部門和崗位職責(zé)指標PRI違背了SMART原則中的明確性原則。 第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調(diào)新職責(zé)而忽略了原來職責(zé)。 即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；處理顧客退換貨。承擔(dān)開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責(zé)。 說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責(zé)指標PRI內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷。 第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導(dǎo)與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。 即“接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋”是一個很具體的解決問題職責(zé)，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)。 說明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰，說明部門和崗位職責(zé)指標PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設(shè)立定量衡量指標；說明缺乏必要的、細致的培訓(xùn)以澄清這些問題。 第四，“各個子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務(wù)，費用也過高”的原因，是在集團戰(zhàn)略調(diào)整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協(xié)調(diào)、理順。 即與“主動服務(wù)”、與“對…子公司服務(wù)”的目的不符、不協(xié)調(diào)。 說明戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計、運行不協(xié)調(diào)。 從不利局面的間接的微觀原因來看有四點: 第五，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”，從組織設(shè)計和變革的部門關(guān)系來說，不是單純一個部門的職責(zé)問題，是部門間職責(zé)不清而導(dǎo)致的。 如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職責(zé)不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。 第六，“…增加兩項新職責(zé)”，從組織機構(gòu)的有效運行的部門內(nèi)部來說，部門組織設(shè)計本身分工不清，只有客戶服務(wù)部門職責(zé)，沒有部門內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整。 即不增加人員配置，不等于對于內(nèi)部人員的崗位職責(zé)不可以調(diào)整。 第七，“當(dāng)前不利局面”，不僅僅是職責(zé)問題，在職責(zé)的基礎(chǔ)上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設(shè)立和考核。 即對于績效目標來說，只是單純考核部門和崗位職責(zé)指標PRI指標，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標PCI指標。 第八，在具體的職責(zé)里邊，原來職責(zé)中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，在執(zhí)行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費了大量的時間和精力”之間矛盾。 即把“階段性”衍變?yōu)椤按罅康臅r間和精力”。 從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點: 第九，“法人實體”來看，還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，由此而帶來的公司法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等決定的、連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實施配合。 第十，“該部門由被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動服務(wù)”，必然會涉及增加工作量的問題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。 第十一，“對該部門進行了戰(zhàn)略調(diào)整”，不但是職責(zé)的調(diào)整，還應(yīng)該涉及到人力資源總體各方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調(diào)。 第十二，“將客戶服務(wù)部門變更為針對整個集團分公司的服務(wù)，直接為各子公司的服務(wù)”，缺少對應(yīng)的系統(tǒng) 地輔助或配套體系，特別是組織設(shè)計配合，而不是單一地增加職責(zé)。

查看答案解析 進入焚題庫

問答題第2題若要保持現(xiàn)有的組織設(shè)計不變，從培訓(xùn)角度改善當(dāng)前的不利局面，應(yīng)該重點加強哪些方面的培訓(xùn)?為什么?

參考答案：從直接解決問題的角度，有4個方面：第一，從工作說明書的角度，重點進行工作職責(zé)方面的培訓(xùn)。 主要針對解決過去存在的職責(zé)不清、職責(zé)之間關(guān)系不明確、職責(zé)輕重忽略的有些問題。 第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點進行能力水平的培訓(xùn)。 主要針對解決各職責(zé)的不同要求程度、達到績效的各方面勝任力方面的培訓(xùn)。 第三，從績效考核的角度，對于績效管理方法、考核指標和標準等的培訓(xùn)。 主要針對解決原來的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門溝通方法與方式等，擬補績效差距，提高理想績效水平。 第四，從組織設(shè)計內(nèi)部關(guān)系的角度，對于高中層管理人員，進行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn)。 主要針對解決部門職責(zé)及溝通、服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問題。 從間接解決問題的角度，有4個方面: 第五，從總體協(xié)調(diào)的角度，進行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn)。 主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問題。 第六，從客戶服務(wù)中心的法律地位角度，進行產(chǎn)權(quán)、公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題的培訓(xùn)。 主要解決法人實體的具體輻射問題的確認。 第七，從集團與分公司關(guān)系的角度，進行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn)。 主要解決疏通集團與分公司關(guān)系中的權(quán)限、關(guān)系等問題。 第八，從涉及基礎(chǔ)工作的角度，進行產(chǎn)品知識、市場調(diào)研、銷售方法等的培訓(xùn)。 主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問題。

查看答案解析 進入焚題庫

涉及考點

人力資源師一級專業(yè)能力大綱

人力資源規(guī)劃