H集團成立于1989年，經過十幾年的奮斗

共享題干題H集團成立于1989年，經過十幾年的奮斗，現已發(fā)展為一家多元化、跨地域、員工逾萬人的大型企業(yè)集團，年銷售額近22億元零售業(yè)為H集團的基礎產業(yè)。至2005年底．商業(yè)總營業(yè)面積l2萬平方米，最先開發(fā)的A購物中心連續(xù)多年位居全國零售百強。集團在A購物中心運作成功的基礎上，又先后開發(fā)了B、c兩個大型購物商場，三個商場檔次定位不同，形成互補。 為了完善管理，促進各公司的快速發(fā)展，集團決定對各商場進行績效考核。集團對各商場的考核成績作為其總經理的考核分數，與其績效工資掛鉤。各公司的其他高層管理人員由本公司總經理進行考核，考核分數要與各公司的考核分數有一定比例的掛鉤，具體比例由各公司自行制定。 集團人力資源部設計了一些關鍵績效指標(KPI)，按月度和年度考核各公司完成計劃的情況，考核內容見表1、表2�？己嗽囆幸荒曛�后，發(fā)現效果并不理想，考核過程中存在著不少問題，各下屬公司的意見也較多．特別縣考核指標的設詈問顥尤其突出．這促使人力資源部對考核指標的制定進行反思。

問答題第1題H集團關鍵績效指標中存在的問題。

參考答案：（1）只注重財務指標，考核導向有偏差。由考核指標表看到，月度考核的內容是含稅銷售收入、費用控制、現金流，年度考核的內容是利潤總額、現金流、含稅銷售收入，顯然關鍵績效指標全部是財務指標。完全用財務指標考核極易導致實際工作中經營者出現短期行為，而不在乎企業(yè)長遠發(fā)展。有些商場為了獲得高分，一味地節(jié)省費用，該花的錢也不花，忽視了企業(yè)長期發(fā)展所必需的投入。如為了節(jié)省培訓費，一年中沒有買過任何培訓教材，也沒有派員工外出參加必要的相關培訓。企業(yè)員工的素質得不到提高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。還有些商場為了得高分，不根據客觀實際，預提費用，玩起了數字游戲。有的商場單純追求銷售，不顧毛利率的高低，大幅度打折促銷。更為嚴重的是，過分強調銷售收入使有的商場出現了虛假銷售現象。（2）三個不同公司的考核指標都一樣，沒有考慮它們的差異性。 A、B，C三個公司的市場定位不同，處于不同的發(fā)展期。A公司處于成熟期，B公司處于成長期，C公司處于創(chuàng)立期，它們的工作重點和難點不相同，采用完全相同的指標和權重考核是不合理的。如C公司成立不久，市場認知度很低，銷售收入很低，而且C公司的商品定位是國際名牌商品，招商難度大，所以在相當長一段時間，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，經營者總是完不成任務，考核成績很低，而其在招商、完善管理方面的工作成績體現不出來，導致經營者工作積極性下降。（3）沒有學習與成長的考核。商場的競爭非常激烈，要贏得競爭必須不斷提高員工的能力素質，尤其是商場的總經理更需要不斷學習、不斷進步。因此，對管理者學習、創(chuàng)新能力的考核也是一項重要內容。

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問答題第2題請用平衡計分卡方法對關鍵績效指標進行改進

參考答案：（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。運用SNOT分析、BCG矩陣分析、目標市場價值定位分析等方法分別對三個公司環(huán)境進行分析，依據企業(yè)使命的核心價值形成切合實際的企業(yè)戰(zhàn)略目標定位（見表3）。 （2）確定關鍵績效指標體系。從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度出發(fā)，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標需要，設立各公司的關鍵績指標體系。A、B、C三個公司的指標設立情況見表4由表中可以看出，三個公司的KPI不盡相同，而且具體的考核方案中，由于公司的戰(zhàn)略不同，三個公司相同指標的權重也不盡相同。

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涉及考點

人力資源師一級專業(yè)能力大綱

績效管理