年營業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團主體改制并成功上市之后

共享題干題某集團始建于1960年．最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風風雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團，擁有一家上市公司，年營業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進行大規(guī)模的資本運營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴大：集團有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設崗，尤其是在集團總部這一層面，雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實，子公司經(jīng)營能力和主動性大大弱化。其實問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時，一種看似有效的做法就是“高度集權一。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”．總部管理上的“錯位”和“越位”。直接導致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。為此．公司準備參照集團本部一事業(yè)部型體制進行管理。 問題：