“在學(xué)術(shù)研究中，CSR已經(jīng)進(jìn)化到新的階段——CSV(創(chuàng)造共享價(jià)值，creating shared value)”，朱睿告訴界面新聞?dòng)浾�，�?dāng)整體的“利益蛋糕”變大，參與其中的每一方都能夠從中受益更多時(shí)，公益的投入才能具有可持續(xù)性。

　　這種價(jià)值優(yōu)勢(shì)在于，既可以幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還能讓員工真正尊重自己的企業(yè)文化——朱睿指出，大部分千禧一代都將“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”列為雇主品牌的標(biāo)準(zhǔn)條件之一。

　　白雪告訴界面新聞?dòng)浾撸骸爱?dāng)工作強(qiáng)度較大時(shí)，單靠制度無(wú)法約束員工行為，而愿景、使命感卻能做到”，當(dāng)目標(biāo)是公益，螞蟻金服的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)跟“著了魔”似的去盡善盡美。

　　但是，“企業(yè)的偽善”觀點(diǎn)卻認(rèn)為CSR危險(xiǎn)重重。2008年伊利成為北京奧運(yùn)贊助商時(shí)，品牌美譽(yù)度急速上升。但不久后其液態(tài)奶產(chǎn)品中就被檢測(cè)出三聚氰胺，產(chǎn)品銷量下降幅度最嚴(yán)重時(shí)達(dá)到90%。

　　“自己都照顧不好的人，怎么去關(guān)心他人”。朱睿強(qiáng)調(diào)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任最基本的一條是做好自己，但很多管理者只關(guān)注外部膚淺的公益競(jìng)賽，卻忽略自身內(nèi)部的能力建設(shè)。

　　早年騰訊背負(fù)著“山寨帝國(guó)” 、“店大欺客”的爭(zhēng)議，其業(yè)務(wù)存在不少灰色地帶。2010年“3Q大戰(zhàn)”爆發(fā)之后，口碑聲譽(yù)更是陷入谷底。朱睿教授認(rèn)為，“清除灰色地帶、重新調(diào)整業(yè)務(wù)格局，是騰訊建立CSR的開(kāi)始”，從那時(shí)起，騰訊試圖從自大封閉的公司，轉(zhuǎn)為一個(gè)擁有社會(huì)責(zé)任的開(kāi)放平臺(tái)，這是它布局公益戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　做到這點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，投入重金的公益項(xiàng)目，要想不被譏諷為 “面子工程”，需要企業(yè)將它貫徹到自己價(jià)值鏈上的每一環(huán)節(jié)——“CSR要由CEO親自領(lǐng)導(dǎo)，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)緊密結(jié)合�！敝祛Ｕf(shuō)。

　　阿里巴巴和歐萊雅分別在推行“每人每年公益3小時(shí)”和“企業(yè)公民日”。阿里巴巴在2012年建立了 “公益合伙人制度”——10位員工代表阿里人決定千萬(wàn)乃至上億元公益資金的使用。

　　騰訊則通過(guò)競(jìng)技的方式，在2015年在內(nèi)部發(fā)起了“創(chuàng)益24小時(shí)”互聯(lián)網(wǎng)公益創(chuàng)新大賽，參賽者必須在24小時(shí)內(nèi)提交一項(xiàng)與公益相關(guān)的產(chǎn)品或設(shè)計(jì)創(chuàng)意，朋友圈第一條公益廣告就在這里誕生。

　　從2015年開(kāi)始，華晨寶馬將可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，納入平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將可持續(xù)發(fā)展議題融入所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。楊美虹表示：“這是一個(gè)硬性規(guī)定，哪怕有的部門看似和它完全沒(méi)有關(guān)系，但每一個(gè)部門對(duì)可持續(xù)發(fā)展都有自己的理解�！�

　　當(dāng)然，要想讓企業(yè)自內(nèi)而外地踐行社會(huì)責(zé)任，不是一朝一夕可以練成的。

　　畢竟，不同于一次性營(yíng)銷的“狂風(fēng)暴雨”，CSR是一場(chǎng)需要長(zhǎng)期投入、慢慢熬出價(jià)值的“春風(fēng)細(xì)雨”，災(zāi)難只是它的一次集中演習(xí)。