第四章 績效管理

　　績效管理系統(tǒng)的設計包括：績效管理制度的設計、績效管理程序的設計

　　成功的績效管理組成：指導、激勵、控制、獎勵

　　績效管理總流程的設計：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段

　　績效管理涉及五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員

　　確定具體績效考評方法的重要因素：①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性

　　企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點

　　1、準備階段

　�、倜鞔_績效管理對象，以及各個管理層級的關系。②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

　　確定考評方法時要考慮a.管理成本;b.工作實用性;c.工作適用性。

　　③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系。

　�、軐�績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

　　2、實施階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 ②收集信息并注意資料的積累。

　　3、考評階段(是績效管理的重心)

　�、倏荚u的準確性。②考評的公正性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。

　　4、總結階段

　�、賹ζ髽I(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當掌握績效面談的技項。

　　5、應用開發(fā)階段

　　①重視考評者績效管理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。④企業(yè)組織的績效開發(fā)

　　績效管理程序的設計

　　為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，

　　具體辦法①獲得高層領導的全面支持②贏得一般員工的理解和認同③尋求中間各層管理人員的全心投入

　　提高員工工作績效的環(huán)節(jié)：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五

　　對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內容：

　　①對企業(yè)績效管理制度的診斷 ②對企業(yè)績效管理體系的診斷 ③對績效考評指標和標準體系的診斷

　�、軐�考評者全面過程的診斷 ⑤對被考評者全面的、全過程的診斷 ⑥對企業(yè)組織的診斷。

　　在績效管理的總結會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。

　　應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。

　　在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：

　　①
視考評者績效管理能力的開發(fā) ②被考評者的績效開發(fā) ③績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ④企業(yè)組織的績效開發(fā)

　　績效面談的種類:

　　1、按具體內容區(qū)分：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。

　　2、按具體過程及其特點又可分為：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

　　有效的信息反饋方式，達到以下要求：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性

　　分析工作績效的差距的方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法

　　負激勵策略：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名/開除等

　　激勵策略有效性體現(xiàn)的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性

　　改進員工績效的具體程序和方法

　　(一)分析工作績效的差距與原因。

　　1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

　　2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。

　　(二)制定改進工作績效的策略。

　　1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略

　　員工績效的影響因素圖★★

　　績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。

　　化解績效矛盾沖突的措施：

　�、僭诳冃�面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流

　�、谠诳冃Э荚u中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開③適當下放權限，鼓勵下屬參與

　　為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施?

　　1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

　　2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

　　3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

　　4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價

　　績效管理的考評方法與應用

　　員工績效的特征：多因性、多維性、動態(tài)性

　　從考評內容上看，績效考評分為：品質主導型、行為主導型、效果主導型

　　考評的三類效標：特征性、行為性、結果性

　　品質主導型：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。

　　行為主導型：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。

　　強制分布法：亦稱強迫分配法、硬性分布法。(綜合分析題考點)★

　　各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題

　　從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

　　(1)品質主導型的績效考評，采用特征性效標★，以考評員工的潛質(如心理品質、能力素質)為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。

　　(2)行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

　　(3)效果主導型的績效考評，采用結果性效標★，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合

　　行為導向客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法

　　結果導向考評的形式：

　�、�
標管理法(可測量的工作結果) ②績效標準法(指標要具體、合理、明確)

　　③直接指標法(可監(jiān)測、可核算的指標構成)④成績記錄法(適合從事科研教學工作的人員)

　　應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題

　　1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

　　2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。

　　3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

　　4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。

　　5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

　　6、為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

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