>>搶先做題<<

　　一、簡答題(根據(jù)題干回答問題。)

　　1.簡述作業(yè)測時的基本程序、步驟和方法。

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　　2.簡述體力勞動強度分級的類型。

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　　二、計算題(根據(jù)題干回答問題。)

　　1.S公司人事部最近在全公司進行了一次崗位抽樣。連續(xù)做了10天,每天訪談100人次,調(diào)查結(jié)果顯示。辦公室人員在工作班內(nèi)利用電話聊天事件的發(fā)生率為10%。求其上下控制限分別是多少?

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　　三、綜合題(根據(jù)題干回答問題。)

　　1.IBM公司是美國一個擁有34萬職工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作,他們認為:在工資上如有不合理的地方,會使職工對公司和上司感到失望,影響職工的干勁,因此,必須建立完整的工資體系。 (1)工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱 IBM根據(jù)各個部門的不同情況,根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列,在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作,而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作,其職務(wù)價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系的中間偏上,而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人,如果只對本職工作感興趣,那么他可以從A系列最低額慢慢上升,但只能拿到A系列的最高額。領(lǐng)取A系列工資的許多職工,當他們的工資超過B系列最低額的水準時,就提出"請讓我做再難一點的工作吧!",向B系列挑戰(zhàn),因為B系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度,一邊建議職工"以后你該搞搞難度稍大的工作,是否會好一些?"從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。 (2)工資要充分反映每個人的成績 職工個人成績大小是由考核評價確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定,上一級領(lǐng)導進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較,根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行,這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如"在簡單的指示下,理解是否快,處理是否得當。"對營業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡單的,但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢? IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字。以宣傳為例,他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導加以搜集整理,把有利報道與不利報導進行比較,以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結(jié)束,就在每個部門甚至全公司進行平衡,分成幾個等級。例如,A等級的職工是大幅度定期晉升者,B等是既無功也無過者,C等是需要努力的,D等則是生病或因其它原因迭不到標準的。 從歷史看,65~75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù),只有5~10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩,大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù),并且干得不錯。 (3)工資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認為,所謂一流公司,就是應(yīng)付給職工一流工資的公司,這樣才算一流公司,職工也會以身為一流公司的職工而自豪,從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才,IBM在確定工資標準時,首先就某些項目在其他企業(yè)進行調(diào)查,確切掌握同行業(yè)其他公司的標準,并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點: ①應(yīng)當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。 ②要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較,就應(yīng)當選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)。 ③應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些極秘密的資料,根據(jù)君子協(xié)定,絕對不能公開各公司的名字。當然,IBM所說的"必須高于其他公司的工資",歸根結(jié)底是要"取得高于其他公司的工作成績"。在提薪時,根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額,由人事部門提出"每人的平均值"。因此,要提高薪資額,就必須相應(yīng)地提高工作成績。 IBM的薪資管理對你有什么啟示?

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　　2.A公司是一家大型商場,公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力,公司銷售額不斷上升。到了年底,A公司又開始一年一度的績效考評,因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤,大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理,部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格,再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理,他拿到人力資源部送來的考評表格,卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔,每一檔只有簡短的評語,如超額完成工作任務(wù),基本完成工作任務(wù)等。年初由于種種原因,老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時,無法判斷誰超額完成任務(wù),誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了,由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn),到了年底,僅對近一兩個月的事情有一點記憶。 由于人力資源部又催得緊,老張只好在這些考評表勾勾圈圈,再加上一些輕描淡寫的評語,交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤,老張感到如此做有些不妥,他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮,為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢? 請回答下列問題: (1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強? (2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時,應(yīng)該注意哪些問題?

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