2018年人力資源管理師四級考前摸底試題卷5

　　一、簡答題(本題共3題。第1小題8分，第2小題10分，第3小題17分，共35分)

　　1. 簡述崗位分析的不同方法及其基本程序。

　　答：各種崗位分析分析方法及其程序如下：

　　(1) 排序法。其工作程序為：①獲得崗位信息;②選擇等級參照物并劃分崗位等級;③選擇 報酬因素;④對崗位進(jìn)行排序。

　　(2) 崗位歸類法。其工作程序為：①崗位分類，將類似的崗位分為一類;②崗位分級，將復(fù) 雜程度相似的同類崗位劃分為一級。

　　(3) 要素比較法。其工作程序為：①獲得崗位信息;②確定薪酬評價要素;③選擇關(guān)鍵基準(zhǔn) 崗位;④根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序;⑤對每個崗位分別分配各評價因素所占權(quán)重;⑥按權(quán)重對 崗位進(jìn)行排序;⑦確立各崗位每個評價因素所對應(yīng)的薪酬;⑧將其他崗位與關(guān)鍵崗位按照評價要素 進(jìn)行比較。

　　(4) 要素計點法。其工作程序為：①確定崗位系列;②搜集崗位信息;③選擇評價要素;④ 定義評價要素;⑤確定要素等級;⑥確定各要素的權(quán)重;⑦確定各要素及各要素等級的點值。

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　　2. 說明校園招聘中可能出現(xiàn)的困難和問題，以及校園招聘的組織與實施步驟。

　　答：(1)校園招聘中可能出現(xiàn)的困難和問題

　�、� 企業(yè)在組織校園招聘時，需要處理好以下三個方面的問題：

　　a. 領(lǐng)導(dǎo)不重視。很多企業(yè)在進(jìn)行校園招聘前準(zhǔn)備不足，對本企業(yè)及招聘情況介紹簡單或不予介 紹，使學(xué)生無法了解企業(yè)。

　　b. 招聘人員的錯誤觀念。有些招聘人員在面對學(xué)生時，對待學(xué)生態(tài)度傲慢，到場不守時、回答 學(xué)生提問不耐煩、言語不禮貌等現(xiàn)象。

　　c. 招聘人員素質(zhì)不高。不僅沒有把企業(yè)情況介紹清楚，而且回答不好學(xué)生的提問，造成現(xiàn)場氣 氛沉悶，投遞簡歷的人數(shù)驟減

　�、� 篩選應(yīng)聘人員相關(guān)材料時，應(yīng)注意避免出現(xiàn)以下三種問題：

　　a. 淘汰大多數(shù)投檔者。這樣雖然減少了下一步的勞動量，但很可能將優(yōu)秀的學(xué)生遺漏，應(yīng)按所 招人數(shù)確定一個適當(dāng)?shù)谋壤�，在后續(xù)的選拔工作中逐步挑選;

　　b. 過分看重專業(yè)、分?jǐn)?shù)及學(xué)歷;

　　c. 可能出現(xiàn)的某種歧視，主要有性別歧視、生源歧視等。

　�、� 在校園招聘中組織筆試時，應(yīng)當(dāng)注意解決好以下兩個問題：

　　a. 簡單地把筆試成績作為篩選依據(jù)，很有可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，因此企業(yè)不應(yīng)單純依據(jù) 筆試成績，還應(yīng)結(jié)合面談時應(yīng)聘者的表現(xiàn)來決定取舍。

　　b. 筆試題目的難度把握不準(zhǔn)。

　�、� 在校園招聘中進(jìn)行面試時，應(yīng)當(dāng)注意防止以下幾種情況的發(fā)生：

　　a. 招聘人員無法勝任面談工作。因為學(xué)生在資歷方面都差不多，不能夠依據(jù)其工作經(jīng)歷做出判 斷，招聘人員要在較短的時間里鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的;

　　b. 面試內(nèi)容不確定。面試過程中不要循著學(xué)生的簡歷等材料所提供的信息進(jìn)行提問，招聘面試 者應(yīng)根據(jù)崗位的資格要求多提一些有關(guān)行為描述式的問題;

　　c. 濫用壓力式面試。在招聘畢業(yè)生時，最好使用非壓力式面試，使學(xué)生能正常發(fā)揮，展現(xiàn)他們 的能力;

　　d. 不切實際地自夸。在校園招聘中，盲目夸大企業(yè)和崗位的優(yōu)點，會產(chǎn)生比較低的職業(yè)滿足感 和比較高的流失率。

　　(2) 校園招聘的組織與實施步驟

　　① 準(zhǔn)備工作

　　a. 編制、印刷介紹公司概況及此次校園招聘情況的手冊。

　　b. 選擇學(xué)校和專業(yè)。

　　c. 組成招聘小組的方式。企業(yè)可能會采取兩種形式組織招聘小組。一種是只組織一個招聘小組， 這個招聘小組在國內(nèi)若干所不同的院校流動招聘。還有一種方式是組織若干個招聘小組，同時奔赴 不同院校進(jìn)行招聘。

　　d. 招聘小組人員的組成。應(yīng)包括：企業(yè)人力資源部人員;需求人才部門的主管人員;了解學(xué)校 情況的人。

　�、� 校園面試考題的準(zhǔn)備

　　企業(yè)進(jìn)行校園招聘時，應(yīng)準(zhǔn)備好幾組面試考題，因為校園的學(xué)生進(jìn)入企業(yè)，通常必須從基層做 起，因此面試通常要達(dá)到的目標(biāo)也比較簡單，只是測試學(xué)生的知識面、應(yīng)變能力、素質(zhì)和潛力，對 于社會閱歷、工作經(jīng)驗、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力等可以暫不加考察。

　�、� 考核招聘

　　a. 向?qū)W校相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、老師了解應(yīng)聘學(xué)生的在校表現(xiàn);

　　b. 初步篩選，確定初步入選的應(yīng)聘者的聯(lián)系方式，并決定招聘意向;

　　c. 進(jìn)行討論、比較，初步確定錄取人選。

　　如果招聘小組中包含有權(quán)決定錄用的領(lǐng)導(dǎo)，也可以與某些特別中意的學(xué)生簽約，以免他們被別 的企業(yè)挖走。

　　3. 簡要介紹企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計方法。

　　答：培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要組成部分，培訓(xùn)工作成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。要使企業(yè) 培訓(xùn)能夠有效地促進(jìn)和實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)該建立一套有效的、完善的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)�，F(xiàn) 代企業(yè)員工的培訓(xùn)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)組織實施和培訓(xùn)效果評估等四個子系 統(tǒng)組成，具體設(shè)計方法如下：

　　(1) 培訓(xùn)需求分析

　　培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)的首要工作。如果該項工作不規(guī)范、不細(xì)致，就會導(dǎo)致培訓(xùn)計劃難以 制定，使培訓(xùn)工作難以成為完整的系統(tǒng)，影響整體培訓(xùn)工作的開展。培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)包括兩項基 本功能：①明確培訓(xùn)對象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn)。需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工主要分兩種情況， 一是由于工作崗位發(fā)生重大變革，而需要對該崗位的所有員工進(jìn)行的技術(shù)、知識、能力等方面的培 訓(xùn);二是由于員工個人原因，如適應(yīng)崗位晉升需求等，需要對其進(jìn)行專門的培訓(xùn)。②制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)， 即確定員工需要或不需要培。訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2) 培訓(xùn)規(guī)劃

　　為了從根本上保證員工培訓(xùn)的質(zhì)量，就需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分

　　析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的 方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計，確定培訓(xùn)時間和培訓(xùn)教師;最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計劃。

　　(3) 培訓(xùn)組織實施

　　首先根據(jù)培訓(xùn)計劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時間、地點、參加人員;接著實施培訓(xùn)，并 為整個培訓(xùn)過程提供后勤保障;最后實行培訓(xùn)考核。

　　(4) 培訓(xùn)效果評估

　　該子系統(tǒng)的主要功能是：收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評估和教學(xué)評估所需要的各種 數(shù)據(jù)資料;對培訓(xùn)實施情況進(jìn)行反饋和總結(jié);對培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級評估，培 訓(xùn)效果的評估是在所收集的評估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不 斷改進(jìn)的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

　　二、計算題(本題共2題。第1小題10分，第2小題15分，共25分。先根據(jù)題意進(jìn)行計算， 然后進(jìn)行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分)

　　1. H電器銷售公司營運部庫管員小王經(jīng)常要填寫入庫單據(jù)。為了使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，該公司人 事部對小王填寫單據(jù)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。首先，將其工作分解為填寫單據(jù)、查詢、削鉛筆、分 類存檔入賬和無事閑談等五個具體的工作事項，采用不等間隔隨機地進(jìn)行瞬間觀測。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在100 小時內(nèi)處理了 5⑻份單據(jù)，總觀察次數(shù)為10⑻次;并對工作活動進(jìn)行必要的評定，其結(jié)果如表1 所示。

　　表1抽樣調(diào)查記錄表

觀察次數(shù)	工作內(nèi)容	評定系數(shù)	折合次數(shù)
300	填寫單據(jù)	0. 7	300X0. 70
200	查詢	1. 15	200X1. 15
100	削鉛筆	0. 65	100X0. 65
200	分類存檔入賬	1. 05	200X1. 05
200	無事閑談	—	—
合計	—	—	715

　　試計算處理單據(jù)的時間定額標(biāo)準(zhǔn)。

　　解：為了求出處理單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)時間，應(yīng)按下列步驟進(jìn)行：

　　(1) 計算出填單據(jù)實際耗用的時間

　　Tg= Tcii/N=\00乂 (300 + 200 + 100 + 200) +1000 = 80 (工時)

　　式中： 7;表示實際耗用工時; 7;表示總的工作時間;《表示觀測中與填寫單據(jù)有關(guān)的觀測次

　　數(shù); 7V表示總觀測次數(shù)。

　　(2) 計算總的平均工作效率

　　Px=i7/n=715^(300+200+100+200) - 0. 89或89%

　　式中：^表示總的平均工作效率;if表示評定后折合的工作次數(shù);《表示評定前觀察的工作 次數(shù)。

　　(3) 計算出總的正常工作時間

　　?k=7g^x=80X0. 89 = 71. 2 (工時)

　　式中：rxA表示總的正常工作時間。

　　(4) 計算出處理每份單據(jù)的正常工作時間

　　rd=：Txh/A: = 71. 2/500 = 0. 1424 (工時/份)

　　式中rd表示處理每份單據(jù)的正常工作時間;表示已處理完畢的單據(jù)總數(shù)。

　　(5) 賦予寬放時間，最后求出標(biāo)準(zhǔn)時間

　　由于本項工作完全是手工操作，故時間寬放率為20% (A-=0.2)

　　Tb =TJ(\-K) = 0.1424^(1-0.2)=0. 178 (工時/份)或者 10. 68 (工分/份)

　　式中： 7;表示處理每份單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)時間;A■表示時間寬放率。

　　即根據(jù)崗位抽樣的結(jié)果，可制定出處理單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)時間為10. 68工分/份。

　　2.山龍公司從2004年開始實施全員培訓(xùn)計劃，該計劃已經(jīng)實行了 5年，并在2004年培訓(xùn)現(xiàn) 有員工2⑻名，從那年以后，每年都有5名受過培訓(xùn)的員工離開公司，又有25名新員工加入公司 (如表2所示)，該公司5年來的各年度培訓(xùn)項目費用如表3所示。

　　表2

年份	公司增加的受訓(xùn)員工	離開公司的受訓(xùn)員工
2004	200	0
2005	25	5
2006	25	5
2007	25	5
2008	25	5

　　表3

年份	初始投入/元	運轉(zhuǎn)費用/元
2004	50⑻00	10⑻00
2005	0	10⑻00
2006	0	10⑻00
2007	0	10⑻00
2008	0	10⑻00

　　請根據(jù)以上案例陳述計算并回答：

　　(1) 該公司5年培訓(xùn)計劃中，影響生產(chǎn)率(指在企業(yè)工作)累計培訓(xùn)總?cè)舜问嵌嗌?

　　(2) 該公司5年培訓(xùn)計劃總成本是多少?

　　(3) 該公司5年培訓(xùn)計劃在以下兩種情況下的總投資回報率是多少?并分別對培訓(xùn)計劃的效 果進(jìn)行評價。

　　① 當(dāng)培訓(xùn)收益為933元/人/年時;②當(dāng)培訓(xùn)收益為1000元/人/年時。

　　解：(1)各年度影響生產(chǎn)率的培訓(xùn)人次為：

　�、� 2004年： 200人;

　�、� 2005年： 200 + 25-5 = 220 (人);

　�、� 2006年： 220 + 25-5 = 240 (人);

　�、� 2007年： 240 + 25-5 = 260 (人);

　　⑤ 2008年： 260 + 25-5 = 280 (人);

　　影響生產(chǎn)率的累計培訓(xùn)人次= 200 + 220 + 240 + 260 + 280= 1200 (人)。

　　(2) 培訓(xùn)總成本= 5(X)0⑻+1(X)0⑻+1(X)0⑻+10⑻⑻+10⑻⑻+ 10⑻⑻=10⑻⑻0 (元)。

　　(3) 當(dāng)培訓(xùn)收益為933元/人/年時，培訓(xùn)凈收益= 933X 12⑻-1⑻⑻⑻= 1196⑻(元)，投資 回報率=11960/1000000 X 100%= 11. 96%„

　　當(dāng)培訓(xùn)收益為10⑻元/人/年時，培訓(xùn)凈收益=l(X)0X12M-：m0WM = 2(X)0M (元)，投資回報 率= 200000/1000000X 100% = 20%„

　　三、綜合題(本題共2題。第1小題20分，第2小題20分，共40分)

　　1.東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始 阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人 事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水 器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需 要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對 各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后 總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各 自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方 面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：

　　(1) 超過10萬元的支出;

　　(2) 新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

　　(3) 營銷戰(zhàn)略的制定;

　　(4) 重要人員的任命。

　　職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了 分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

　　請回答下列問題：

　　(1) 東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2) 兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點?

　　(3) 總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　答：(1)東信公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(2)東信公司重組前后兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

　�、� 職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

　　a. 提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;

　　b. 由于每個職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的 業(yè)務(wù)指導(dǎo);

　　c. 由于吸收了專家參與管理，直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮 組織的重大戰(zhàn)略問題;

　　d. 有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平;

　　e. 有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實施。

　　職能制結(jié)構(gòu)的缺點：

　　a.多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從;

　　b. 直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以 協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來;

　　c. 機構(gòu)復(fù)雜，增加管理費用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān);

　　d. 由于過分強調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型 的管理人才;

　　e. 這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。

　�、� 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

　　a. 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的 全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心;

　　b. 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管 理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力;

　　c. 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng) 營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè);

　　d. 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點：

　　a. 容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象;

　　b. 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　(3)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下：

　�、� 第一次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則、目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原 則。這樣職權(quán)劃分過于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事，采購等職能)，容易造成：

　　a. 各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向;

　　b. 各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復(fù)安排，物力重復(fù)使用。

　　在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，要做到有的放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控 制力，又要能調(diào)動了各部門經(jīng)理的積極性。

　�、� 第二次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等 原則。這次職權(quán)劃分過于嚴(yán)謹(jǐn)，下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，營銷戰(zhàn)略的制定 這兩項權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點：

　　a. 權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大的打擊了他們的積極 性;

　　b. 沒有解放總部的壓力，總經(jīng)理沒有擺脫日常事務(wù)，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

　　事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制 的效果，另外不同產(chǎn)品的有其針對性的營銷戰(zhàn)略，這兩項工作下放到各部門會取得更好的效果。

　　2. A公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司 銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎 金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的 時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。

　　老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對 員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成 工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等。年初由于種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下 來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由 于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

　　由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交 給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部 建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問 題呢?

　　請回答下列問題：

　　(1) 該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強?

　　(2) 選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題?

　　答：(1) A公司的績效評估存在的問題有：

　�、� 考核目的不明確�？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體 績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展。公司人力資源部在發(fā)放表格時并沒有向各部門經(jīng)理說明績效 考核的意義，只是簡單的將績效考核結(jié)果與獎金掛鉤。

　�、� 考核指標(biāo)不準(zhǔn)確。例如工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，考核指標(biāo)沒有量化， 使考評者難以評判被考評者屬于哪一檔。

　�、� 平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的 可靠性降低。

　�、� 在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全” 的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。

　�、� 考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時 收集員工的績效信息。

　　(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意下列問題：

　�、� 明確考核的目的。根據(jù)營業(yè)員工作的特點，選擇最能體現(xiàn)營業(yè)員工作要求的指標(biāo)作為考評的 項目，如工作業(yè)績和服務(wù)態(tài)度等。

　�、� 重新設(shè)計考核周期。營業(yè)員工作的特性，決定了其考核周期不宜過長。

　　③ 及時記錄員工績效信息。

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