2020年企業(yè)人力資源管理師《專業(yè)技能》考前測(cè)試卷（5）

　　項(xiàng)目策劃1：策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式

　　ZM集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。

　　近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團(tuán)員工隊(duì)伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。

　　但是，在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，ZM集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題，僅在2003年，ZM集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無(wú)法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。

　　與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

　　針對(duì)這一問(wèn)題，ZM集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。

　　問(wèn)題：ZM集團(tuán)的高層經(jīng)過(guò)選擇，和一家著名的管理咨詢公司進(jìn)行了接觸，請(qǐng)他們?yōu)閆M集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會(huì)為其提出怎樣的咨詢建議?

　　參考答案：

　　一、制定人力資源戰(zhàn)略

　　根據(jù)ZM集團(tuán)成長(zhǎng)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：

　　1. 第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長(zhǎng)期人才瓶頸。

　　2. 第二階段：全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)大批核心員工。

　　3. 第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。

　　二、開(kāi)展人力資源規(guī)劃：

　　1. 根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來(lái)的人才需求趨勢(shì)。

　　2. 通過(guò)研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資源配置計(jì)劃;

　　3. 根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。

　　4. 經(jīng)過(guò)內(nèi)外分析，將成長(zhǎng)期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營(yíng)管理班子成員，高級(jí)管理人才，高級(jí)基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。

　　5. 按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開(kāi)發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。

　　三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)

　　1. 搭建招聘體系，建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。

　　2. 短期項(xiàng)目考核：每當(dāng)在成功收購(gòu)或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)做組長(zhǎng)，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長(zhǎng)或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。

　　3. 長(zhǎng)期培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。

　　4. 校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國(guó)內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。

　　四、建立戰(zhàn)略性的激勵(lì)機(jī)制

　　1.　建立分層、分類、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。建立以KPI評(píng)估為核心的績(jī)效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過(guò)客觀、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績(jī)效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧��?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。

　　2.　建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎�本工資+崗位工資+績(jī)效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，通過(guò)建立價(jià)值分享體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.　重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系

　　非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制、員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。

　　五、企業(yè)文化導(dǎo)航

　　詳盡準(zhǔn)確詮釋ZM集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念，編寫《ZM集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》，從企業(yè)理念入手積極進(jìn)行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使ZM集團(tuán)企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。

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　　項(xiàng)目策劃2：策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型

　　GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤��?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布 多個(gè)省市28個(gè)全資、控股公司(以下合稱燃?xì)夤��?是中國(guó)目前規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商之一，集團(tuán)決策層對(duì)環(huán)基于對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式，將企業(yè)目標(biāo)確定為做國(guó)內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購(gòu)為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經(jīng)營(yíng)人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進(jìn)。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1.人力資源配置不能與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后;2.在燃?xì)夤�司定編�?wèn)題上，過(guò)于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹;3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒(méi)有著眼于應(yīng)用進(jìn)行開(kāi)發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問(wèn)題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問(wèn)題，因此在該集團(tuán)告訴擴(kuò)張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。

　　問(wèn)題：隨著企業(yè)擴(kuò)張，GH集團(tuán)所屬燃?xì)夤�司的�?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，已對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請(qǐng)你為GH集團(tuán)燃?xì)夤�司�?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。

　　參考答案：

　　一、用崗位驅(qū)動(dòng)因素法為一線標(biāo)準(zhǔn)崗位

　　在工作分析基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)流程對(duì)現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整，可確定燃?xì)夤�司具有代表性的�?biāo)準(zhǔn)崗位。使用驅(qū)動(dòng)因素法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容分析——崗位驅(qū)動(dòng)因素選定——人均驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算——崗位定編”

　　以市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員為例，其中心工作是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，因而可選定“所在城市待開(kāi)發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動(dòng)因素，由于GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤�司通過(guò)收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤�司“所在城市待開(kāi)發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤�司“目�?biāo)開(kāi)發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值之比”可對(duì)該崗位定編。

　　二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編

　　根據(jù)職能分離歸納出GH集團(tuán)燃?xì)夤�司組織演化圖譜，將一具體燃?xì)夤�司參照其在演化圖譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長(zhǎng)(中層管理崗位)的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。

　　三、應(yīng)用回歸分析法對(duì)各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。

　　將燃?xì)夤�司價(jià)值鏈劃分出管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)板塊、客戶服務(wù)板塊并分到運(yùn)營(yíng)管網(wǎng)的長(zhǎng)度，運(yùn)營(yíng)戶數(shù)作為反映該部分員工勞動(dòng)投入的測(cè)定指標(biāo)。運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)，使用這些公式可分別對(duì)燃?xì)夤�司三大主要板塊人員(包括一線員工及部門長(zhǎng))需求再次進(jìn)行核定。

　　四、以勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)框定燃?xì)夤�司總�(cè)藬?shù)

　　在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定之后，依據(jù)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)定燃?xì)夤�司總�(cè)藬?shù)十分必要，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)

　　的人數(shù)上限�？�?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入/人均勞動(dòng)生產(chǎn)率

　　五、以技能清單法預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部供給

　　依據(jù)技能清單法的要求對(duì)企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和調(diào)整。技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長(zhǎng)及績(jī)效評(píng)價(jià)、任職意愿等信息。對(duì)此類表單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給。

　　六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計(jì)劃使人力資源供給和需求達(dá)到平衡。

　　對(duì)比需求和供給預(yù)測(cè)結(jié)果得到各燃?xì)夤�司人力資源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤�司狀況進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃(如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等)，在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)定和反饋。

　　項(xiàng)目策劃3：策劃某電力設(shè)備公司績(jī)效管理體系的改進(jìn)方案

　　某電力設(shè)備有限公司是某風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)控股的高科技企業(yè)。公司致力于電力電子產(chǎn)品及高頻開(kāi)關(guān)技術(shù)的研究，專業(yè)從事于電力、通信及信息系統(tǒng)電源產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售和服務(wù)。具有良好的設(shè)計(jì)制造集成培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并有完善的ISO9000質(zhì)量保證體系。雄厚的資金實(shí)力，領(lǐng)先的技術(shù)與科技的管理，使企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)一流的電力電源生產(chǎn)企業(yè)。公司在組織結(jié)構(gòu)上是典型的直線職能管理結(jié)構(gòu)，設(shè)有總經(jīng)理崗位一名，分管財(cái)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售的副總經(jīng)理各一名，公司設(shè)有采購(gòu)、財(cái)務(wù)行政、人事、質(zhì)量、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)七個(gè)職能管理部門。

　　目前，公司主要面臨以下管理問(wèn)題：

　　(1)公司對(duì)客戶的產(chǎn)品訂單經(jīng)常出現(xiàn)不能按訂貨要求及時(shí)交貨，而且拖延現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽(yù)。

　　(2)由于技術(shù)開(kāi)發(fā)部門主要負(fù)有技術(shù)開(kāi)發(fā)的任務(wù)，對(duì)售后的技術(shù)支持經(jīng)常因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的任務(wù)比較重而出現(xiàn)拖延。

　　(3)公司雖已通過(guò)了ISO9000質(zhì)量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產(chǎn)品的生產(chǎn)都要根據(jù)客戶的需求進(jìn)行調(diào)整。這種定制化使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題。

　　(4)整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流量經(jīng)常出現(xiàn)凈流出大于凈流入情況，材料采購(gòu)、工資發(fā)放經(jīng)常出現(xiàn)拖欠。

　　(5)各職能部門責(zé)任推諉現(xiàn)象比較明顯。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品供貨不及時(shí)等管理問(wèn)題時(shí)，各部門互相推卸責(zé)任，最終歸結(jié)于企業(yè)之外的原因，而與公司各個(gè)部門之間沒(méi)有直接的關(guān)系。

　　總體而言，公司各職能部門的協(xié)作關(guān)系影響了整體運(yùn)行效率，從而造成生產(chǎn)周期長(zhǎng)、質(zhì)量不穩(wěn)定，這兩方面的問(wèn)題又帶來(lái)了客戶滿意度低下，進(jìn)而影響到了銷售及回款，并最終反映為財(cái)務(wù)狀況的惡化。

　　問(wèn)題：請(qǐng)以改進(jìn)部門經(jīng)理的考核管理作為突破口，引入內(nèi)部客戶的考核管理理念，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理體系的改進(jìn)方案。

　　參考答案：

　　(一) 績(jī)效管理循環(huán)體系的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化

　　公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)為：在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，利用盡可能短的生產(chǎn)周期來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求，不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時(shí)，建立以質(zhì)量為生命、團(tuán)結(jié)合作、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。

　　1.部門崗位關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的確定。部門的主要職責(zé)確定是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，如銷售部門的銷售收入指標(biāo)、回款指標(biāo)、各部門費(fèi)用類指標(biāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)部門的技術(shù)研發(fā)指標(biāo)等。

　　2.質(zhì)量指標(biāo)的確定。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定涉及公司各個(gè)職能管理部門，職能管理部門對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定均負(fù)有直接和間接的責(zé)任，通過(guò)對(duì)公司ISO9000質(zhì)量保證體系將質(zhì)量管理的具體指標(biāo)落實(shí)到了每個(gè)職能部門。

　　3.內(nèi)部客戶考核指標(biāo)的確定。這一指標(biāo)體系直接決定職能部門間的整體協(xié)調(diào)問(wèn)題，直接影響企業(yè)整體市場(chǎng)效率，是整個(gè)績(jī)效管理指標(biāo)體系的關(guān)鍵。以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是將企業(yè)內(nèi)的各部門看作供方和需方，通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)，如內(nèi)部客戶要求的速度和品質(zhì)、內(nèi)部客戶稱贊次數(shù)、內(nèi)部客戶的滿意程度、內(nèi)部客戶的投訴率等指標(biāo)反映對(duì)各職能部門的協(xié)作要求。

　　(二)績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用環(huán)節(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及文化要求提供制度保障

　　公司實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的成績(jī)效管理循環(huán)體系，最終目標(biāo)是提高外部客戶的滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及體現(xiàn)文化要求。績(jī)效管理的運(yùn)用環(huán)節(jié)為這目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了制度保障;有效完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的部門得到了有效激勵(lì)，如獲得晉升及工資獎(jiǎng)金的增加;未能有效完成各項(xiàng)指標(biāo)的得到了懲罰，如降職、辭退以及工資獎(jiǎng)金的減少等。通過(guò)考核運(yùn)用環(huán)節(jié)對(duì)員工的績(jī)效及行為不斷進(jìn)行強(qiáng)化，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及文化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(三) 降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來(lái)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

　　改善職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系可以通過(guò)流程再造的方式加以解決，即打破原有的職能組織結(jié)構(gòu)，建立以產(chǎn)品經(jīng)理為主體的新型組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)不同產(chǎn)品的大類劃分為不同的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)該產(chǎn)品從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量的整個(gè)過(guò)程，并對(duì)外部客戶的滿意度最終負(fù)責(zé)。但是，這種方式給組織帶來(lái)的變革風(fēng)險(xiǎn)是非常巨大的，要降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來(lái)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(四) 解決職能部門間職責(zé)劃分不清的問(wèn)題

　　實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績(jī)效管理循環(huán)體系的前提是對(duì)公司進(jìn)行科學(xué)的職位分析過(guò)程。通過(guò)職位分析，可以明確各個(gè)職能管理部門的主要職責(zé)，對(duì)各自負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行清晰界定，部門間職責(zé)交叉出現(xiàn)空缺的問(wèn)題得到有效解決。

　　項(xiàng)目策劃4：策劃提高L 公司成績(jī)效考核有效性的策略方案

　　L 公司是一家集服裝生產(chǎn)加工和出口為一體的服裝外貿(mào)企業(yè)，自成立以來(lái)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)。目前L 公司正處于市場(chǎng)上取得成功，人員迅速增加，組織不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性和難度日益加深的成長(zhǎng)聚合階段。公司現(xiàn)設(shè)六個(gè)部門以及兩個(gè)服裝加工廠，計(jì)有公司員工98人，工廠員工1000余人。在這一關(guān)鍵時(shí)期，公司既擁有前所未有的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，又面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部管理出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，尤其是員工的績(jī)效考核工作效果差，滿意度低，難以有效支持相關(guān)人事及業(yè)務(wù)工作。

　　公司成立之初，只有二三十人，員工考核評(píng)價(jià)由公司領(lǐng)導(dǎo)憑自己的觀察和印象作出，到了年底，主要根據(jù)員工完成的業(yè)務(wù)量和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其看法發(fā)放獎(jiǎng)金，調(diào)整工作。由于當(dāng)時(shí)人少，彼此清楚別人的工作狀況，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)總體偏差不大，因此，這種粗放式考核在公司持續(xù)了一段時(shí)間。

　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，粗放式考核問(wèn)題日增，引發(fā)了不少人為矛盾。于是，人力資源部借鑒組織了若干優(yōu)秀企業(yè)的考評(píng)制度，套用了一套比較實(shí)用的績(jī)效考核指標(biāo)和表格，制定出“L公司績(jī)效考核辦法”。這套辦法分為管理人員和一般人員兩類考核，由直接上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、被考核者和公司領(lǐng)導(dǎo)全方位打分后，加權(quán)計(jì)算總分得出優(yōu)異、優(yōu)秀、良好、合格與不合格五個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。這套辦法推行不久，反應(yīng)最為強(qiáng)烈的問(wèn)題是：在看似系統(tǒng)的考核指標(biāo)和表格中，評(píng)價(jià)兩類人員的各考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，缺乏區(qū)分度，各類考評(píng)者的主觀隨意性大，人際關(guān)系和人為印象含量高，考核結(jié)果在優(yōu)異或優(yōu)秀以上者占到90%。由于該績(jī)效考核系統(tǒng)無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)評(píng)員工的實(shí)際工作狀況，未能產(chǎn)生有關(guān)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)方面的具體信息，許多人任務(wù)這種考核不過(guò)是在“走過(guò)場(chǎng)”而已。

　　后來(lái)，未來(lái)徹底解決考核問(wèn)題，公司決定花本錢借用“外腦”設(shè)計(jì)一套先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)。外請(qǐng)管理專家為公司設(shè)計(jì)了一套以“平衡計(jì)分卡(BSC)”思想和KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)，這套考核系統(tǒng)有著嚴(yán)密的指標(biāo)體系和操作流程。然而該體系一經(jīng)實(shí)施，種種令人頭痛的難題紛紛出現(xiàn)：?jiǎn)T工普遍反映新考核體系難以理解，KPI指標(biāo)與實(shí)際工作脫節(jié)、操作繁瑣，BSC中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法測(cè)量，公司基礎(chǔ)管理制度無(wú)法為考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考核與其他管理制度脫節(jié)·······

　　就是這樣L公司的績(jī)效考核系統(tǒng)產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋找有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。

　　問(wèn)題：請(qǐng)你分析L 公司成績(jī)效考核產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋求有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。

　　參考答案：

　　1.L 公司績(jī)效產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因

　　(1)L 公司成立之初的成績(jī)效考核工作是一種基于主觀判斷的“粗放經(jīng)驗(yàn)型”考評(píng)模式，這種考評(píng)模式一般缺乏正規(guī)考核制度和客觀考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，容易受經(jīng)驗(yàn)辦事，信息不對(duì)稱，主觀好惡等影響，會(huì)使成績(jī)效考核陷入低效或失效。

　　(2)L公司在第二階段實(shí)施的績(jī)效考核辦法基本上套用了其他企業(yè)的考評(píng)模式。特定企業(yè)的員工績(jī)效考核體系，辦法，及指標(biāo)設(shè)計(jì)和施行有其個(gè)性，必須與企業(yè)的性質(zhì)、背景、條件、人員等相適應(yīng)，必須實(shí)事求是地反映企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和工作特點(diǎn)。套用他人再好的考核方案與指標(biāo)體系，難以使企業(yè)績(jī)效考核脫離低效或失效的困境。

　　(3)L公司在第三階段的績(jī)效考核是一種基于先進(jìn)理論方法和外部專家經(jīng)驗(yàn)的“理性外腦型”考評(píng)模式，這種模式是時(shí)下一些企業(yè)考評(píng)系統(tǒng)升級(jí)換代的常用做法。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)是：可以超越于本企業(yè)的人才和知識(shí)局限，超脫于組織內(nèi)部的人事與利益糾紛，快速接軌于先進(jìn)的考評(píng)理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出比較科學(xué)、系統(tǒng)、先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)。使用這種模式的常見(jiàn)問(wèn)題是：缺少企業(yè)內(nèi)外部人員的結(jié)合、溝通，過(guò)分依賴外部專家。外部專家對(duì)企業(yè)缺乏深入系統(tǒng)了解，設(shè)計(jì)的考核系統(tǒng)容易脫離實(shí)際，與其他管理制度不配套，實(shí)施成本過(guò)高。

　　綜合而言L公司三種考評(píng)模式成效低下的共同癥結(jié)在于：在構(gòu)建和運(yùn)行不同的績(jī)效考核體系過(guò)程中，都未能妥善解決績(jī)效考核環(huán)節(jié)的“失真”問(wèn)題，因而無(wú)法保證績(jī)效考核的有效性。

　　2.L 公司擺脫績(jī)效考評(píng)困境的對(duì)策措施

　　基于績(jī)效考核的大系統(tǒng)和流程而言，任何組織要想擺脫考核困境，保障考評(píng)體系成效，在考核系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)行中始終都要保持考核關(guān)鍵環(huán)節(jié)的真實(shí)性，客觀性。

　　(1) 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。從職位分析，任務(wù)目標(biāo)管理制度工作流程出發(fā)制定可度量，可達(dá)成以結(jié)果為依據(jù)，有時(shí)間限制的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2) 績(jī)效考核工具的選擇。正確選擇考評(píng)工具，順利得到全面的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確測(cè)量員工的真實(shí)工作狀況。在選擇考核工具時(shí)仔細(xì)考慮各種考評(píng)工具在公司中的適用性、針對(duì)性，努力挑選能使員工理解和接受的實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化方法，以保證考核測(cè)量的內(nèi)容效度、預(yù)測(cè)效度和結(jié)構(gòu)效度。

　　(3) 績(jī)效考核評(píng)價(jià)。準(zhǔn)確判別考評(píng)對(duì)象的勞動(dòng)付出、努力程度和績(jī)效貢獻(xiàn)份額，恰如其分地評(píng)價(jià)其績(jī)效成果，公平公正地對(duì)比既定績(jī)效指標(biāo)，評(píng)定其最終考核結(jié)果等級(jí)。此環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)量，將決定考核反饋、績(jī)效改善、人事決策等后續(xù)工作的可行性與有效性。

　　績(jī)效考核響應(yīng)。在績(jī)效考核結(jié)果及其數(shù)據(jù)、指標(biāo)的反饋、處理、運(yùn)用上保持其真實(shí)性和客觀性，正確、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用于員工獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等，保證考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)與有關(guān)工作接軌，起到有力的支持促進(jìn)作用。

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