2019年企業(yè)人力資源管理師《專業(yè)能力》模擬試題（十）

　　案例1

　　某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設研發(fā)團隊、銷售團隊和技術支持團隊，各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門(行政部、人力資源部和財務部)所產(chǎn)生的成本。目前，公司工作共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承擔的業(yè)務量波動較大，因此，在工作任務繁重時，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。

　　問題1:繪制該公司的組織結構圖。

　　問題2:該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題?請為公司提供解決問題的建議。

　　答案要點：

　　(1)該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺(供不應求)和人員冗余(供大于求)兩種不同情況。

　　(2)從總體上說首先掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。

　　(3)應對人員緊缺時采取的措施：A：修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。B：制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。C：平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。D：將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。E：短缺情況不嚴重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。F：改進項目管理方法，從管理機制的角度來提高效率。G：將項目外包，在外尋求合作伙伴。

　　(4)應對人員冗余時采取的措施：A：改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。B：控制公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務性外包或合并精簡這些部門人員。C：在業(yè)務相對清淡的時期，對員工進行針對性的業(yè)務培訓。D：在業(yè)務相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當降低工資水平。E：在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個員工分擔一個或幾個人的工作任務，減少員工的工作量，降低工資成本。

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　　案例2

　　回歸預測法主要是運用數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測，通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源需求數(shù)量僅僅隨著一個變量發(fā)生變化，例如，一所學校中所需的教師人數(shù)隨著學生人數(shù)變化，隨著近年來該學校的不斷擴招，對教師人數(shù)的需求也在逐年增加。下表中反映了該學校近年來的學生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，假如2001年該學校的學生人數(shù)為1200人，需要新增教師多少人?

　　某學校學生人數(shù)與教師人數(shù)變化表

　　年份學生人數(shù)(X)教師人數(shù)(Y)

　　1991 380 32

　　1992 450 39

　　1993 520 46

　　1994 580 52

　　1995 650 59

　　1996 720 66

　　1997 800 74

　　1998 890 83

　　1999 980 92

　　2000 1100 104

　　2001 1200 ?

　　答案要點：

　　根據(jù)從1991年到2000年學生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，可以得出一個一元回歸方程，即：Y=0.1X-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出2001年的教師人員的需求人數(shù)約為115人，新增教師人數(shù)為：115-104=11人。

　　當然這只是一個粗略的估計，因為可能還有其他變量的影響。事實上，很多情況下，人力資源的需求數(shù)量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數(shù)量由生產(chǎn)規(guī)模、勞動生產(chǎn)率等多個因素決定。

　　人力資源數(shù)量(因變量)Y和影響人力資源數(shù)量的因素(自變量)X1、、X2、、X3……Xn的關系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　案例3：

　　何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。

　　1. 統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達8%，銷售員離職為6%，文職人員為4%，管理人員和技術人員3%，高層管理人員只有1%，預計明年不會有大的改變。

　　2. 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層、和基層管理人員可以不增加。

　　要求在上述因素的基礎上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。假設你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。

　　答案要點：

　　(1)明年人員補充規(guī)劃(見下表)

	①	②	③	④
生產(chǎn)及維修工人	850	850×8％=68	850+850×5％#FormatImgID_0#893	893-(850-68)=111
文秘和行政職員	56	56×4％#FormatImgID_1#2	56+56×10％#FormatImgID_2#62	62-(56-2)=8
工程技術人員	40	40×3％#FormatImgID_3#1	40+40×6％#FormatImgID_4#42	42-(40-1)=3
中層與基層管理人員	38	38×3％#FormatImgID_5#1	38	38-(38-1)=1
銷售人員	24	24×6％#FormatImgID_6#1	24+24×15％#FormatImgID_7#28	28-(24-1)=5
高層管理人員	10	10×1％#FormatImgID_8#0	10	10-(10-0)=0
合計	1018	73	1073	128

　　明年人員補充規(guī)劃

　　①——現(xiàn)有人員數(shù)量;②——可能離職人員數(shù)量;

　　③——預測期人員總需求;④——必須增補人員數(shù)量。

　　(2)人力資源規(guī)劃的制定流程

　　了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。

　　1)盤點現(xiàn)有人力資源：

　　核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。

　　2)人力資源需求預測：

　　這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。

　　人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法(定性預測)和數(shù)學方法預測(定量預測)。

　　3)人力資源供給預測：

　　人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量;另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。

　　4)起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：

　�、俅_定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

　�、谥贫ㄆヅ湔�策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。

　　5)執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。

　　6)評估人力資源規(guī)劃。

　　案例4：

　　某電子產(chǎn)品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖�？偨�(jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信、及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的動作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重;各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結構進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。

　　問題1：請描述原有組織結構的主要問題。

　　答：原有組織結構的主要問題：

　　(1)三個高層管理者的分權不當，由總經(jīng)理直接領導三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經(jīng)理下屬管理機構缺乏彈性，應變也不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。

　　(2)權力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權;

　　(3)產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售;

　　(4)職能部門機構與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總人數(shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行。

　　問題2：該公司組織結構應該如何進行調(diào)整?

　　答：組織結構的調(diào)整：

　　(1)權力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權，實行獨立核算，自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制;

　　(2)精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門;

　　(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責任與權限。

　　問題3：促進變革中組織溝通的措施有哪些?

　　答：(1)使企業(yè)和員工構建變革與發(fā)展的共同愿景;

　　(2)以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

　　(3)建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復;

　　(4)采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

　　(5)營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。

　　問題4：人力資源管理部門在企業(yè)減員進程中起什么作用?

　　答：

　　(1)向高層管理者提出減員的實施計劃;

　　(2)傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者;

　　(3)做好減員的輿論準備;

　　(4)做好被減人員的賠償金計算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性;

　　(5)制定變革及壓力管理培訓計劃;

　　(6)制定預防危機事件發(fā)生的預案。

　　案例5：

　　順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始，麥堅帶領的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響，總經(jīng)理郭福陷入了困境當中。

　　問題1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤?

　　(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

　　(2)公司裁員是關系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實施過程中必然遭到相關管理人員的反對;

　　(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結構化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結構合理的員工隊伍。

　　問題2:請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。

　　首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設性的反應，并發(fā)揮團隊精神。

　　其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

　　最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標和衡量業(yè)績的標準。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

　　總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應的政策，鼓勵先進，督促后進，調(diào)動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機感，變虧損為盈利。

　　案例6：

　　某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結構時效果，相當不錯，銷售額增長了50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務代表在進行業(yè)務洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

　　問題1:請闡述事業(yè)部制的缺點。

　　事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　問題2:李總究竟該怎么辦呢?

　　(1)李總當務之急是重新制定共同的原則，讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

　　(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。

　　(3)李總應引導下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

　　問題3:從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

　　(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。

　　(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

　　(3)分散式管理應當注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。

　　案例7：

　　某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結構如下表所示。請分析相關數(shù)據(jù)并回答下列問題。

項目		人數(shù)（人）
職能部門年齡結構	25歲以下	35
	26——30歲	85
	31——35歲	253
	36——40歲	325
	41——45歲	95
	46——49歲	45
	50歲以上	13

　　問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點?

　　職能部室人員大部分都是31-45歲，占總人數(shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

　　問題2:從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

　　由于部門人員的年齡結構主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機會而出現(xiàn)以下問題：組織學習和創(chuàng)新能力下降。工作上不思進取，得過且過。尋求機會另謀發(fā)展，導致人才的大規(guī)模流失;由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關系可能會變得緊張復雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

　　問題3:請為該公司改善員工年齡結構提出建議。

　　(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進能出的人才配置機制;

　　(2)設計多渠道的員工發(fā)展通道;

　　(3)采用多種手段強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新學習。

　　補充案例分析1

　　某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。

　　請根據(jù)本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法?(8分)

　　企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預測的基本方法：

　�、偃肆�資源信息庫

　　人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

　　a.技能清單

　　b.管理才能清單

　　②管理人員接替模型

　�、垴R爾可夫模型

　　(2)當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題?(10分)

　　應對企業(yè)人力資源短缺的措施：

　�、賹⒎�合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

　　②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

　�、廴绻�短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

　�、芴岣咂髽I(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。

　�、葜贫ㄆ赣梅侨�日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

　�、拗贫ㄆ赣萌�日制臨時工計劃。

　　補充案例分析2

　　LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。

　　直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

　　然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。

　　在這種正式結構調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡—國際業(yè)務小組—負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

　　請結合本案例，回答以下問題：

　　實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?(10分)

　　1)該公司組織結構發(fā)生的新變化：

　　①在組織結構模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。

　�、谛碌钠髽I(yè)網(wǎng)絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。

　　③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

　�、苊鞔_了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

　�、葸M一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作;設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(國際業(yè)務小組)，負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

　　該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?(8分)

　�、倨髽I(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結構能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結構變革。②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。

　�、墼摴�司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革�，F(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

　�、軐嵺`證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強適應性，如企業(yè)網(wǎng)絡型組織。

　　補充案例分析3

　　某大型國有機械制造企業(yè)集團(公司)下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬-計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓等項工作起到積極的指導作用。

　　如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：

　　(1)該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要?(6分)

　　1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

　�、偃藛T配置計劃;(1分)

　　②人員需求計劃;(1分)

　�、廴藛T供給計劃;(1分)

　�、苋藛T培訓計劃;(1分)

　�、萑肆�資源費用計劃;(1分)

　�、奕肆�資源政策調(diào)整計劃。

　　(2)這些人員計劃之間存在著何種關系以及如何保證這些計劃的實施?(14分)

　　1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

　�、偃藛T配置計劃;(1分)

　　②人員需求計劃;(1分)

　　③人員供給計劃;(1分)

　�、苋藛T培訓計劃;(1分)

　�、萑肆�資源費用計劃;(1分)

　�、奕肆�資源政策調(diào)整計劃。

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