(1)子公司總經(jīng)理的考核從兩個(gè)方面對(duì)其考核，一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，二是行為方面;兩方面各占50%的權(quán)重，是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行考核。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和子公司總經(jīng)理的工作行為兩方面都進(jìn)行了考核，也分開(kāi)權(quán)重;經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是集團(tuán)對(duì)子公司工作產(chǎn)出的考量，是子公司完成集團(tuán)考核期間的業(yè)績(jī)考核。行為指標(biāo)是集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理平時(shí)工作細(xì)節(jié)維度的一個(gè)考核。從這兩方面，基本把子公司總經(jīng)理的工作作了較全面考核。

不足：考核只關(guān)注了業(yè)績(jī)和工作行為，未關(guān)注到成本和利潤(rùn);如果只對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，那成本控制方面未加考核，結(jié)果有可能會(huì)導(dǎo)致子公司的成本過(guò)高，利潤(rùn)過(guò)低的現(xiàn)象發(fā)生。子公司其他四位副總，分別分管市場(chǎng)、技術(shù)、行政、工會(huì)紀(jì)檢，對(duì)四位副總的考核是業(yè)績(jī)占考核的70%，行為考核占30%。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)四位副總都有業(yè)績(jī)考核和行為考核。

不足：四位分管不同職能的副總，對(duì)于考核權(quán)重卻是一樣的;市場(chǎng)副總業(yè)績(jī)占多權(quán)重，行政工會(huì)副總行為占多權(quán)重;此考核方案對(duì)四位不同副總權(quán)重比例卻是一樣的，應(yīng)有變化。

(2)優(yōu)點(diǎn)：

1)子公司的效益年薪包含“增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪”，符合年薪經(jīng)營(yíng)者的效益收入;

2)對(duì)增值年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪有明確的界定;

3)增值年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪的發(fā)放形式，設(shè)立不同的方式;

4)獎(jiǎng)勵(lì)年薪以期權(quán)的形式發(fā)放。

不足：

1)沒(méi)有考慮到凈資產(chǎn)增長(zhǎng);

2)增值年薪的發(fā)放方式未確定，只是模糊概念。

從戰(zhàn)的分解開(kāi)始，直到績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。問(wèn)卷的內(nèi)容應(yīng)包括：①基本內(nèi)容：姓名、崗位、部門(mén)、任職年齡、學(xué)歷、主管姓名等個(gè)人信息。②問(wèn)卷說(shuō)明：目的、填寫(xiě)方法和填寫(xiě)原則等。③主體部分：根據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成部分設(shè)計(jì)涵蓋企業(yè)規(guī)劃、年度計(jì)劃、職責(zé)、工作完成度、崗位說(shuō)明書(shū)、員工滿意度、學(xué)習(xí)型組織成效、員工關(guān)系，企業(yè)文化、規(guī)模、制度、組織架構(gòu)、主業(yè)流程、政策、績(jī)效指標(biāo)、薪酬公平與晉升體系等。④意見(jiàn)征詢：填寫(xiě)對(duì)企業(yè)的合理化建設(shè)意見(jiàn)及對(duì)問(wèn)卷本身的建議。語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，目的明晰，例如：(單選)您對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃：A.非常清楚B.清楚C.有所了解D.不了解E.從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)，(多選)您認(rèn)為企業(yè)目前業(yè)績(jī)良好的原因有：A.人員素質(zhì)B.先進(jìn)管理C.客戶資源D.產(chǎn)品及服務(wù)E.母公司支持及企業(yè)規(guī)模(其他請(qǐng)注明：)。

題量在40題左右為宜。