①鮑爾·沃爾納的學習型組織五階段模型。第一階段，企業(yè)處于發(fā)展初期，企業(yè)中的學習活動一般是自發(fā)的、無意識的學習，組織尚無開發(fā)學習項目的意識。第二階段，隨著企業(yè)發(fā)展和外部競爭的加劇，企業(yè)進入了“消費性學習”階段。第三階段，學習引入了企業(yè)，這是學習型組織的開端。第四階段，企業(yè)開始確定組織的學習日程。第五階段，學習與工作實現(xiàn)了融合。

②約翰-瑞定的“第四種”模型。約翰·瑞定提出的“第四種”學習型組織模型的基本要點是：持續(xù)準備，即廣泛關注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷對經(jīng)營行為提出質疑。不斷計劃，提倡設計開放靈活的計劃。即興推行，鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采取即興創(chuàng)作的原則。行動學習。

③彼得·圣吉學習型組織的“五項修煉”。自我超越。改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人們心中，影響人們了解世界以及采取行動的許多假設、成見或圖像、印象。建立共同愿景。團隊學習。系統(tǒng)思考。

2)組織中的持續(xù)學習。

①組織持續(xù)學習的文化因素。組織持續(xù)學習文化是一種培訓需求的組織分析;組織持續(xù)學習文化是一個多維層次結構能夠提供不同水平的組織診斷功能;將“學習遷移”分析由培訓評估部分提前到組織分析中。

②組織持續(xù)學習文化的層次結構。組織持續(xù)學習文化測量的一級因素為企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭六個方面，這六個方面可以組成組織持續(xù)學習文化的二級因素，即：社會支持維度;持續(xù)創(chuàng)新維度;競爭性維度。

(1)構成：企業(yè)培訓開發(fā)體系，即指在企業(yè)內(nèi)部建立的一個系統(tǒng)的與企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。這三個主要方面把企業(yè)培訓工作的輸入、設計、實施、檢驗、輸出等過程嚴格有機地整合成一個整體，即企業(yè)員工培訓開發(fā)體系。

(2)構建方式：①結構化培訓體系的構建。結構化的培訓體系建立在以員工職業(yè)化為目標的分層分類上。首先從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，分析支持這些職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能;其次分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，考慮與此相關的培訓管理體系的思路、觀念和工作重點;最后從科技發(fā)展角度出發(fā)，分析組織流程的改造所涉及的新的技術領域、工藝技術，并由此確定培訓課程。②過程培訓體系的構建。由國際標準化組織(簡稱ISO)于1999年發(fā)布的ISO 10015，是專門用于規(guī)范組織人力資源培訓職能的國際標準。該標準按照培訓的四個過程設計培訓體系：一是確定培訓需求;二是設計和策劃培訓;三是提供培訓;四是評價培訓結果。

(3)內(nèi)容：①戰(zhàn)略導向的培訓制度體系建設。培訓制度是能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、法規(guī)、制度及政策的總和，它是企業(yè)員工培訓工作健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓工作時要求人們共同遵守并按一定程序實施的規(guī)定、規(guī)則和規(guī)范。只有有了完善配套的培訓制度，才能使培訓工作順利開展，才能保證培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。②戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化體系建設。戰(zhàn)略導向的培訓文化建設是從組織戰(zhàn)略的需要出發(fā)，按照以人為本的管理思想，強調(diào)員工是企業(yè)文化的主體、是文化的創(chuàng)造者和傳播者。③戰(zhàn)略導向的后勤支撐體系建設。培訓后勤支撐體系是指為了實現(xiàn)組織的培訓戰(zhàn)略目標，保障培訓管理工作的正常運轉所必備的各類資源。這些資源包括人力資源、財務資源、設備資源、信息資源和技術資源。

(4)保障措施：企業(yè)員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略實施的保障措施包括①文化保障;②制度保障;③組織保障;④人員保障;⑤風險防范;⑥效果保障。

(1)內(nèi)在結構：①兩大核心是基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。②三個層面即員工培訓模型可以區(qū)分為三個不同的層面：制度層、資源層和運營層。③四大環(huán)節(jié)描述了企業(yè)員工培訓機構組織一次完整的培訓活動所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。

(2)設計：

1)培訓與開發(fā)活動的結構化設計。培訓活動實際上是具有不同目的和性質的。只有進行有效的培訓活動才能明確執(zhí)行主體，即由誰來完成。這是一個培訓活動分解的基本前提，也是培訓有效組織的基礎。培訓活動可以按照核心活動、支持活動、管理活動進行分類。

2)培訓效果與效率訴求下的培訓活動分解。各種層面的活動組成了一個企業(yè)所有的培訓活動。一個企業(yè)大多數(shù)情況下要經(jīng)歷一個從無到有、從小到大、從大到強的過程。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對培訓的需求也越來越強烈。對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，往往有老板和員工若干人，這時的培訓需求應該是相對強烈的，但絕對規(guī)模仍然不夠，還不足以開展企業(yè)內(nèi)部教學活動。接著企業(yè)規(guī)模的擴大，逐步開始將講師請進來，企業(yè)由某個崗位兼職完成培訓項目的管理工作。中小型企業(yè)的培訓工作量大幅度增加，往往是在人力資源部門設置培訓專職崗位來開展培訓工作。對于大型企業(yè)來說，培訓工作已經(jīng)成為日常工作中的規(guī)�；�工作。對于集團化企業(yè)來說，培訓職能化管理成為重要的組成部分，并開始逐步從培訓日常運作中剝離。

3)培訓與開發(fā)運行的最佳模式。一個最佳的培訓模式，除應包括傳統(tǒng)培訓模式中的核心因素外，還應具有：①為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全的框架;②確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行;③強調(diào)量化目標的重要性;④培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來，并為滿足這些需求做出安排;⑤不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同。

但是，為了取得最佳效果，建議在進行一個培訓周期的各項活動時，記住以下要點：①在任何請況下，都需要培育組織的培訓文化;②培訓者應該積極提高開發(fā)部門經(jīng)理的責任感和反應能力;③培訓者應該明確培訓應為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻，而不是依賴組織為其明確。

(3)企業(yè)大學運行模式的構建方法和內(nèi)容：

1)企業(yè)大學的構建要求。具體來說，構建企業(yè)大學應符合以下要求：①企業(yè)性;②戰(zhàn)略性;③集成性;④自主性;⑤針對性。此外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和計算機網(wǎng)絡技術的不斷進步，企業(yè)大學已經(jīng)初步具備了開放性和虛擬性。

2)企業(yè)大學的組織架構。①企業(yè)大學校長或企業(yè)的首席學習官(CLO)當仁不讓地承擔著整合學習資源、引領企業(yè)變革的任務。②教學研究部擔任變革領導者的角色，開展一些前瞻性的研究。③培訓規(guī)劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個人需求進行調(diào)研與分析，選擇相應的學習解決方案，并作出短期與中長期的培訓規(guī)劃。④獨立學院。

3)企業(yè)大學的創(chuàng)辦定位。企業(yè)大學根據(jù)目標對象的不同主要有以下幾種定位。按照開放程度，企業(yè)大學可以分為內(nèi)向型企業(yè)大學和外向型企業(yè)大學;根據(jù)其存在方式，企業(yè)大學又可以分為實體化存在和虛擬化存在。