1[多選題]關(guān)于戰(zhàn)略，下列說法正確的是(　　)。

　　A.技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略是自下而上的

　　B.職能戰(zhàn)略是推動總體戰(zhàn)略的分支戰(zhàn)略

　　C.人力開發(fā)型戰(zhàn)略采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，

　　D.從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)集團(tuán)制定的最高層次戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略

　　E.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略和外部導(dǎo)向戰(zhàn)略

　　參考答案：BCE

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　　2[簡答題]請分析該企業(yè)績效考核工作存在的問題。

　　參考解析：

　　該企業(yè)績效考核存在的問題主要有：

　　1)考核方式以各部門申報為主，缺少對工作內(nèi)容和各崗位職責(zé)的科學(xué)分析，考核指標(biāo)難以體現(xiàn)各部門、各崗位的差異性，這樣既缺少公平性，也影響員工的積極性。

　　2)各部門自行申報的考核內(nèi)容很可能與企業(yè)戰(zhàn)脫節(jié)，只申報對自己部門較為有利、容易完成、效果顯著的工作計劃，更多考慮的是部門和員工的局部利益。長此以往，就沒有部門真正愿意在業(yè)務(wù)上進(jìn)行更深層次的研究，沒有人愿意在管理的盲點或難點上傾注精力。

　　3)過于強(qiáng)調(diào)短期工作效果，忽視了績效的長期性。因此各部門和員工每月的績效目標(biāo)完成得較好，而公司的整體績效結(jié)果卻不一定好。

　　4)考核標(biāo)準(zhǔn)未量化，導(dǎo)致評價過程摻雜較多人為因素，考核者與被考核者本身就處在不平等的地位上，容易造成考核結(jié)果不公正，產(chǎn)生結(jié)人緣、搞平衡的現(xiàn)象，偏離考核初衷。

　　3[簡答題] 按照美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的分析，簡答企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型。

　　參考解析：

　　(1)U型組織結(jié)構(gòu)。u型是一元結(jié)構(gòu)，u型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點是管理層級的集中控制。

　　(2)H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格地說，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。

　　(3)M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。

　　4[多選題]工作組織的壓力源主要有(　　)。

　　A.工作本身因素

　　B.組織中的角色

　　C.職業(yè)發(fā)展

　　D.組織結(jié)構(gòu)與氣候

　　E.組織中的人際關(guān)系

　　參考答案：ABCDE

　　參考解析：工作組織中的壓力源。

　　工作本身：工作太多或太少，面臨時間壓力，工作經(jīng)常變化及工作失誤會造成的嚴(yán)重影響

　　組織中的角色：角色模糊和角色沖突，對人或?qū)κ仑?fù)有責(zé)任

　　職業(yè)發(fā)展：提升過快，提升不足，社會地位低下，缺乏職業(yè)保障以及信心受阻

　　組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境：在決策中缺乏參與，領(lǐng)導(dǎo)對工作限制太多以及干涉人際交往

　　組織中的人際關(guān)系：與上級、同事相處是否融洽，工作是否經(jīng)常獲得支持

　　5[簡答題] 勝任特征模型的定義有幾層含義?

　　參考解析：

　　(1)勝任特征模型反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式。

　　(2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。建立勝任特征模型可采用T檢驗、回歸等數(shù)量分析方法。

　　(3)勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)，可以通過數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關(guān)的勝任特征要素的有機(jī)集合。根據(jù)實際需要，崗位勝任特征模型也可以采用列表的形式。

　　6[簡答題] 簡述我國各地企業(yè)在設(shè)計經(jīng)營者效益年薪時采用的模式。

　　參考解析：

　　(1)G模式：效益年薪與企業(yè)利潤掛鉤。

　　(2)S模式：效益年薪與企業(yè)多種效益指標(biāo)掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營者的效益年薪：效益年薪=增值年薪+獎勵年薪。

　　1)增值年薪。經(jīng)營者增值年薪是根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的增長情況，按一定辦

　　法計核的企業(yè)經(jīng)營者年度收入。

　�、俣�事長增值年薪=3×基本年薪×(0.4 ×利潤增長率+0.6×凈資產(chǎn)增長率)/25%。

　�、诳偨�(jīng)理增值年薪=3×基本年薪×(0.4×凈資產(chǎn)增長率+0.6×利潤增長率)/25%。

　�、劢�(jīng)營者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。

　　2)獎勵年薪。獎勵年薪是指在企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)當(dāng)年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長情況滿足以下條件時，由資產(chǎn)經(jīng)營公司分別對董事長和總經(jīng)理酌情予以獎勵：

　�、佼�(dāng)(0.4×利潤增長率+0.6×凈資產(chǎn)增長率)大于25%時，對董事長予以獎勵。

　�、诋�(dāng)(0.6×利潤增長率+0.4×凈資產(chǎn)增長率)大于25%時，對總經(jīng)理予以獎勵。

　　(3)WH模式：效益年薪與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營者的效益年薪：效益年薪=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵

　　1)風(fēng)險收入。風(fēng)險收入根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)及企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績核定。

　�、�100%完成或超額完成經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)的企業(yè)法定代表人，其風(fēng)險收入最低額不低于5000元。

　　②完成經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)50%以上、100%以下的，法定代表人風(fēng)險收入按風(fēng)險收入計算表計算。

　�、蹖τ谕瓿山�(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)(扭虧指標(biāo))50%以下的，不給予本年度風(fēng)險收入，同時，扣減以前年度的累計股票(份)期權(quán)或風(fēng)險基金。

　　2)年功收入。年功收入根據(jù)企業(yè)法定代表的任職時間和工作業(yè)績綜合評定。任職時間是指在國有全資、控股的中型以上企業(yè)擔(dān)任法定代表人的時間。

　　3)特別年薪獎勵。對以下情況，將給予特別年薪獎勵：①企業(yè)本年度重大經(jīng)營舉措將對今后企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的積極影響：②企業(yè)凈利潤指標(biāo)連續(xù)3年保持20%以上的遞增速度。

　　(4)WX模式：效益年薪與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營者的效益年薪：效益年薪=風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任獎勵

　　1)風(fēng)險工資。風(fēng)險工資是指企業(yè)經(jīng)營者在按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模繳納相應(yīng)的風(fēng)險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險報酬。其最高限額不超過風(fēng)險金的2倍。其核算公式是：風(fēng)險工資=風(fēng)險工資資產(chǎn)增值額X風(fēng)險系數(shù)X人均創(chuàng)利系數(shù)

　　2)重點目標(biāo)責(zé)任獎勵。重點工作目標(biāo)獎勵是指對企業(yè)完成重點工作目標(biāo)特別給予的獎勵。

　　7[多選題]下列選項中，屬于企業(yè)職能與業(yè)務(wù)管控中必備內(nèi)容的是(　　)

　　A.戰(zhàn)略管控

　　B.財務(wù)管控

　　C.群體意識

　　D.供應(yīng)鏈管控

　　E.HR管控

　　參考答案：ACE

　　參考解析：企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容。

　　管控基礎(chǔ)：管控基礎(chǔ)是公司治理體系

　　管控體系：包括集團(tuán)戰(zhàn)、組織結(jié)構(gòu)和管控模式

　　職能與業(yè)務(wù)管控：必備內(nèi)容(戰(zhàn)管控、財務(wù)管控、HR管控)和選定內(nèi)容(研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控)

　　管控機(jī)制：是落實管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)目標(biāo)實現(xiàn)的手段

　　管控環(huán)境：影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計和運行的環(huán)境條件

　　8[簡答題] 該企業(yè)擬采用平衡計分卡改進(jìn)績效管理，請先對平衡計分卡的不足之處做出分析。

　　參考解析：

　　平衡計分卡的不足之處有：

　　1)財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對容易，其他三個方面的指標(biāo)需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些不易收集數(shù)據(jù)，有些很難量化，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求，很多企業(yè)難以滿足。

　　2)平衡計分卡要確定結(jié)果與指標(biāo)間的關(guān)系，但整體績效結(jié)果與具體考核指標(biāo)間的關(guān)系并不明顯或不容易量化。企業(yè)要耗費大量時間和精力去研判，且短期內(nèi)不一定成功。

　　3)平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大的實施成本。

　　9[多選題]對于那些沒有通過最后錄用決策的候選人進(jìn)行反饋時，下列說法正確的是(　　)。

　　A.不要隨意對候選人的性格做出評論或指責(zé)

　　B.讓候選人明白公司所需要的是什么樣的人才以及他們?yōu)槭裁床环�合錄用要�?/P>

　　C.先稱贊他們表現(xiàn)好的部分，再指出他們沒有做好的地方，爭取給以正面的評價

　　D.不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較，不要讓他們知道具體的測評分?jǐn)?shù)

　　E.最好請受過訓(xùn)練的參與招聘流程設(shè)計的人親自對候選人進(jìn)行反饋

　　參考答案：ABCDE

　　參考解析：對于那些沒有通過最后錄用決策的候選人的反饋。

　　①最好請受過訓(xùn)練的參與招聘流程設(shè)計的人親自對候選人進(jìn)行反饋。

　　②不要隨意對候選人的性格做出評論或指責(zé)。

　　③列舉候選人說過或做過的事例請他們再解釋一下。

　　④讓候選人明白公司所需要的是什么樣的人才以及他們?yōu)槭裁床环�合錄用要求�?/P>

　　⑤先稱贊他們表現(xiàn)好的部分，再指出他們沒有做好的地方，爭取給以正面的評價。

　�、尴蚝蜻x人強(qiáng)調(diào)之所以沒有錄用他，只是因為他不適合這一崗位，但他們在其他方面仍有優(yōu)勢，在其他崗位上一定會取得優(yōu)秀的業(yè)績。

　　⑦不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較，不要讓他們知道具體的測評分?jǐn)?shù)。

　　10[簡答題] 為引入平衡計分卡優(yōu)化績效管理，該企業(yè)應(yīng)對考核周期做何改進(jìn)?

　　參考解析：該企業(yè)應(yīng)對考核周期做如下改進(jìn)：

　　1)各指標(biāo)考核周期應(yīng)切合實際，不應(yīng)都按月考核，周期過短將耗費過多精力，過長將不能及時反應(yīng)存在的問題。

　　2)財務(wù)指標(biāo)可按照全年指標(biāo)逐月分解，特別是費用支出指標(biāo)，考核周期如果太長，將產(chǎn)生集中支出的壓力。

　　3)定性指標(biāo)只會在一段時間內(nèi)顯現(xiàn)，如員工態(tài)度，不必每月頻繁考核，可考慮按季度或半年考核。

　　4)為了更好掌握績效考核指標(biāo)的完成情況，確保公司整體經(jīng)營目標(biāo)的完成，應(yīng)將績效考核周期設(shè)計為“月度跟蹤、季度考核”，這樣可以及時有效地提醒和督促各部門和員工按時完成工作目標(biāo)。

　　11[簡答題] 針對如何將人力資源管理與企業(yè)競爭策略匹配，美國康奈爾大學(xué)的一份研究報告提出了三種人力資源管理策略，請簡要介紹。

　　參考解析：

　　(1)吸引策(InducementStrategy)。在企業(yè)采取廉價競爭策時，宜采取科學(xué)管理模式，如泰勒制。其特點是中央集權(quán)、高度分 工、嚴(yán)格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性。采用吸引策的企業(yè)，其競爭策是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較 大，分工過細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。

　　(2)投資策(InvestmentStrategy)。在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策時，宜采用IBM公司投資策的模式。其特點是重視人才儲備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

　　(3)參與策(Invo1vementStrategy)。在企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策時，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點是企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感;注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

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