1、 簡述美國麻省理工學院教授彼得-圣吉在 《第五項修煉》中提出的構(gòu)建“學習型組織”的五項內(nèi)容。

　　( 1) 自我超越。能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。

　　(4) 團隊學習。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標的能力的過程。

　　(5)系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

　　2、 簡述企業(yè)領(lǐng)導班子其他成員的工資收入支付模式。

　　(1)N模式。企業(yè)領(lǐng)導班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標準視其責任輕重、貢獻大小，在經(jīng)營者年薪的60% 以內(nèi)確定，并由企業(yè)制定相應的考核兌現(xiàn)辦法，向企業(yè)職代會(董事會)報告后，報企業(yè)主管部門審定。

　　(2)Y模式。其他領(lǐng)導班子成員，按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報酬，由董事會和總經(jīng)理或廠長(經(jīng)理)考核，并將考核結(jié)果報負責經(jīng)營者考核的部門備案。其他領(lǐng)導班子成員的年工資收入原則上控制在經(jīng)營者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企業(yè)領(lǐng)導班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責任輕重、貢獻大小，如按低于經(jīng)營者年薪收入水平70% 的范圍內(nèi)確定。

　　(4)T模式。企業(yè)經(jīng)營者的年薪系數(shù)，法定代表人為1，黨組織正職負責人為0.8，其他成員在0.6～O.8的幅度內(nèi)由企業(yè)報其主管部門核定。

　　3、 根據(jù)目標對象的不同，企業(yè)大學有幾種定位?

　　( 1) 內(nèi)向型企業(yè)大學。企業(yè)培訓部或培訓中心的拓展主要是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓體系而設(shè)計的，它的學員主要由企業(yè)全體員工構(gòu)成，一般并不對外開放。

　　(2)外向型企業(yè)大學。外向型企業(yè)大學又可分為兩類，一種是僅僅面向其供應鏈體系開放，將供應商、分銷商或客戶納入學員體系當中，主要目的是支持其業(yè)務發(fā)展;另一種是面向整個社會，主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益。對于如何定位企業(yè)大學，關(guān)鍵取決于以下幾個因素：培訓業(yè)務是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進軍培訓行業(yè)，本企業(yè)是否在培訓業(yè)務方面具有競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓師資等。

　　4、 簡述股票期權(quán)的特點。

　　( 1)股票期權(quán)是權(quán)利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。因此，從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán);如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。從這個意義上說，期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。

　　(2)這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”。

　　(3)股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。

　　(4)期權(quán)是經(jīng)營者--t0不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。

　　(5)股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。

　　5、 簡答制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務。

　　( 1)通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃。

　　(2)落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小獲得相應比例的企業(yè)所有權(quán)。

　　(3)控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本。

　　(4)運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化。

　　(5)重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

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