2017年高級人力資源管理師重要命題點：績效管理

　　1、績效管理系統(tǒng)的組成要求：1)考評者與被考評者：是績效管理系統(tǒng)中的主體因素，主要體現(xiàn)在績效指標的制定階段和績效考評階段，績效指標需要他們共同制定，在考評階段，考評是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象，兩者的位置都不是絕對的，二者可以交換的;2)績效指標：是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔的工作職責與內(nèi)容的定量或定性化標的，績效指標的設定與考評充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向功能，即績效指標KPI，是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的，而績效指標的順利完成也就意味著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3)考評程序與方法：是將績效打擊、考評者、被考評者以及考評結果連接起來的紐帶，不同的考評程序和方法的設計，使績效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風格，企業(yè)績效管理的原則和習慣也都是通過考評程序和方法來呈現(xiàn)的;4)考評結果：是考評者依據(jù)考評方法和程序，對被考評者的工作業(yè)績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，能夠體現(xiàn)出被考評者的能力高低，并且考評結果 為人力資源管理其他系統(tǒng)的工作展開提供了依據(jù)，比如培訓、薪酬、晉升等。

　　2、戰(zhàn)略性績效管理的特點：1)體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性2)戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性3)組織內(nèi)績效目標的一致性4)完整的績效管理過程。

　　3、績效管理系統(tǒng)的結構設計：1)績效指標體系：按照指標的來源分為：關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI、否決指標NNI;按照企業(yè)層級分類可分為：企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標;2)考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及考評管理制度的建立與運作等內(nèi)容;3)結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)的正常運行的基礎和依據(jù)，企業(yè)應根據(jù)績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬、勞動關系的調(diào)整等。

　　4、績效管理系統(tǒng)計劃的步驟：1)前期準備工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計;2)績效考評指標體系設計：按照重要性的大小可分為：關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等;按企業(yè)層級分類可分：企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等;在設計環(huán)節(jié)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的關鍵績效指標地，然后運用各種技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位，根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標;根據(jù)崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標;再根據(jù)崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標，最后還要將各個層面的否決類指標引入績效考評體系的各個成面;3)績效考評運作體系設計包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立，考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運作等內(nèi)容;4)績效考評結果反饋體系設計，將結果反饋給員工，并進行相關的人事方面的調(diào)整;5)制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

　　5、經(jīng)濟增加值EVA是美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設的一項財務類績效考評指標，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，該公司認為，只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果為負，即使當期會計利潤為正，股東利益也是有損失的。計算公式：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本=稅后營業(yè)凈利潤-資本*資本成本率。

　　6、EVA4M體系：考評指標、管理體系、激勵體系、理念體系。

　　7、EVA的優(yōu)勢：1)是經(jīng)濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤;2)最大限度地緩解了企業(yè)利益相關者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標;3)可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。

　　8、EVA的不足：1)概念、計算公式等尚未統(tǒng)一;2)調(diào)整比較復雜，難度較大;3)指標本身的局限性。

　　9、績效棱鏡設計：1)利益相關者的滿意：主要的利益相關者以及他們的愿望和要求;2)利益相關者的貢獻：組織對利益相關者的要求;3)戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要在能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求;4)流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程;5)能力：能夠運作組織流程的能力。

　　10、關鍵績效指標體系的設計：1)戰(zhàn)略地圖用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值;)任務分工矩陣為了完成任務分工而設計的工具，根據(jù)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，還可分解企業(yè)KPI;3)目標分解魚骨圖進行目標分解，分解成部門KPI;4)關鍵績效指標體系的內(nèi)容和要求，一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容;設計原則：①明確性原則②可測性原則③可達成原則④相關性原則⑤時限性原則;5)關鍵績效指標的分解，按照考評周期的不同，分解為季度、月份、周、日。

　　11、崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該劃分為KPI的范圍。

　　12、工作態(tài)度考評項目及內(nèi)容：1)積極性：是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法;2)工作熱忱：是否在執(zhí)行業(yè)務之際，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度;3)責任感：是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行公務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止，對自己或下屬的工作或行為，應自始至終表現(xiàn)出負責的態(tài)度;4)紀律性：是否遵守有關規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守，表里如一，有秩序地進行工作。

　　13、建立崗位勝任特征模型的前提就是能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標體系，需要注意的是，PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評，而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度WAI，也可以用對部門的考評，這是PCI不同于其他指標的地方。

　　14、計分方式：百分率法、區(qū)間計分 法、0-1法、減分考評法、說明法。

　　15、考評周期分年度、半年度、季度、月度、周考評和日考評，企業(yè)級的考評周期分為年度和半年度，部門級分為季度加上年度考評，班級和員工的考評為月度加上年度考評。原因是一是由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質量的好壞直接決定了班級部門和企業(yè)的績效，二是三個層面不同的工作分工決定了考評周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復雜，影響面也非常大，實施過程也長，部門主管以管理協(xié)商為主，工作具有一定的綜合 性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長，而班級和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評周期自上而的越來越短。不同類型的績效指標，其考評周期也不同，比如項目指標的完成時間作為考評周期，而利潤、收入等指標則宜采用年度、半年度等財務周期作為考評指標。如酒店服務員的服務態(tài)度、客戶投訴等指標宜采用日考評、月總結的方式 ，銷售型的企業(yè)也宜采用月度考評的方式。有時候考評周期是根據(jù)付薪周期來確定 的，對日薪或小時工資制的員工考評，就只能采用日考評的方式。

　　16、績效考評管理機構：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組，二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　17、績效管理員會：為了保證企業(yè)績效管理工作的順利開展，企業(yè)可以建立績效管理委員，由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成，作為企業(yè)績效管理的最高權力機構，主要職責包括：領導和推動企業(yè)的績效管理工作;研究績效重重大政策和事項，設計方案與實施控制 ;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。

　　18、績效日常管理小組：委員會下設績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務部、人力資源部組成，負責日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標數(shù)據(jù)的收集以及KPI指標考評分數(shù)的核算等，具體分工為：戰(zhàn)略規(guī)劃部負責按照企業(yè)任務目標及企業(yè)年度，向委員會提出年度KPI及具體指標值調(diào)整方案;負責收集、整理、分析有關KPI內(nèi)部反饋信息，及時提出調(diào)整建議;提供年度和月度考評參數(shù);負責對KPI考評執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查，并匯總各考評部門的意見，根據(jù)考評情況提交獎懲報告。人力資源部負責收集、整理、分析有關績效管理動作體系的反饋信息，對考評體系的設計和調(diào)整提出建議;向委員會提出所有部門PRI及指標值調(diào)整方案;對績效結果的運用提出建議;指導和督促績效管理日常工作的開展;負責匯總計算績效分值并形成報告等。

　　19、績效考評管理機構的職責：1)考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設計;2)考評指標體系的設計;3)考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調(diào);4)考評主體的選擇與培訓;5)績效信息的收集與整理;6)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理;7)考評結果的管理。

　　20、團隊通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結果團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和，團隊工作強調(diào)集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能，其優(yōu)勢在于團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能;團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應更迅速;團隊可以快速地組合、重組和解散;團隊能夠促進雇員參與決策過程，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高團隊成員的積極性。

　　21、團隊的特點：1)團隊的主要任務是完成團隊的共同目標;2)團隊成員具有相互依存性;3)團隊成員共同承擔責任;4)協(xié)調(diào)對于團隊的動作必不可少。

　　22、團隊績效一般佛某一組織群體的整體績效，團隊是一個有機體，其整體的績效大于每個成員個體的績效的總和，個體績效是由個體素質以及職業(yè)化行業(yè)決定的，團隊績效則是團隊核心素質以及團隊合作的程序決定的，它們之間連接點在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價值觀并將個體績效、團隊績效與組織績效有效結合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)。因此，團隊績效首先要基于組織的績效，要在組織基礎上確定團隊的績效，在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效，團隊績效不僅僅體現(xiàn)了一個團隊的整體實力與該團體對組織的貢獻，也反映了團隊中各成員積極努力的成果。

　　23、團隊績效與部門績效的比較：1)傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要對團隊和個人進行考核;2)傳統(tǒng)的部門考核更關注結果，而團隊績效考核則更關注過程;3)傳統(tǒng)職能部門偏重對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。

　　24、員工績效考評的一般程序：1)確定考評指標、考評者和被考評者;2)明確考評方法;3)確定考評時間;4 )組織實施考評;5)核算考評結果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進的計劃。

　　25、團隊指標可以分為：主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類。

　　26、績效面談的類型：單向勸導式也稱單向指導型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。

　　27、績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時間3)討論每項工作目標考評結果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評者討論考評的結果6)與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段工作設定目標7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　28、績效反饋面談的技巧：1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處;3)要提前向被考評者提供考評結果，強調(diào)客觀事實;4)應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法;5)針對考評結果 ，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。

　　29、員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行，員工培訓需求可由以下公式 來表示：個人培訓需求=理想工作績效—實際工作績效。

　　30、在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等，二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度�？冃Ь仃嚦�了可以幫助企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另一項要求進行特別關注，那就是績效評價等的分布，在許多企業(yè)中，60%~70%的員工都處于級別高的的幾個等級中。

　　31、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：1)對管理制度的評估2)對績效管理體系的評估3)對績效考評指標體系的評估4)對考評全面、全過程的評估5)對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。

　　32、績效管理系統(tǒng)的評估方法：座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評價法。

　　33、平衡計分卡BSC的內(nèi)容：是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，是一種績效管理工具，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面展開。

　　34、平衡計分卡的特點：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標和長期目標之間的平衡。

　　35、設計與運用平衡計分卡的障礙：1)技術上的障礙：①指標的創(chuàng)建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定③平衡計分卡各指標的權重如何設置④如何體現(xiàn)學習與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系⑥如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息交流方面的障礙③對績效考評認識方面的障礙。

　　36、利用平衡計分卡設計企業(yè)績效考評指標體系的主要程序是：1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略(運用戰(zhàn)略管理工具SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等)2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面設計企業(yè)平衡計分卡，即從BSC的角度設計企業(yè)層面的KPI。3)利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班級級BSC，即企業(yè)下屬單位的平衡計分卡4)設計崗位個人的平衡計分卡5)將企業(yè)、部門、班級、個人的平衡計分卡進行匯總形成體系即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　37、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理：1)確定平衡計分卡的評價指標的權重2)數(shù)據(jù)綜合處理(順序是逆序法)3)數(shù)據(jù)的比較分析。

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