2019年助理人力資源管理師案例分析題第五章 薪酬福利

　　(1)

　　背景綜述：

　　五金電器制造有限公司是一家中等規(guī)模的生產(chǎn)小家電的企業(yè)，現(xiàn)有職工207人，其中工人125人、工程技術(shù)人員36人、管理人員21人，營銷人員15人，其他人員10人。近年來，隨著人們生活水平的提高，市場(chǎng)需求量呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，公司總體發(fā)展不錯(cuò)�？偨�(jīng)理張輝對(duì)企業(yè)目前的情況比較滿意。根據(jù)市場(chǎng)行情預(yù)測(cè)，以后5年市場(chǎng)需求將保持同比例增長(zhǎng)。這樣的話，總經(jīng)理張輝認(rèn)為目前正好是公司大發(fā)展的時(shí)候。尤其是，張輝在看到銷售部經(jīng)理李利的市場(chǎng)預(yù)測(cè)報(bào)告后，更堅(jiān)定了他進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的決心。如果生產(chǎn)規(guī)模要擴(kuò)大，那么，就需要補(bǔ)充相應(yīng)的各類人員。人員的增加勢(shì)必增加成本，所以，張輝在考慮規(guī)模擴(kuò)大的程度的時(shí)候，不得不重新審視一下公司的人力資源成本。于是，張輝馬上打電話叫來了人力資源部經(jīng)理王津津。張輝說明情況后，請(qǐng)王津津談?wù)劰�司人員配備及費(fèi)用等的具體情況。

　　王津津沉思了一會(huì)兒說：“公司2002年薪酬福利總額為8280000元，而且每年根據(jù)公司經(jīng)營狀況好壞都有所變化，根據(jù)過去的情況來看，通常都會(huì)有3%~5%的增長(zhǎng)幅度的。當(dāng)然，如果公司經(jīng)營狀況惡化的話，薪酬福利總額也會(huì)下調(diào)。另外，每年公司都會(huì)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的工作技能和能力。培訓(xùn)有的針對(duì)技術(shù)工人，有的針對(duì)中層管理人員。通常每年的培訓(xùn)費(fèi)用在25萬元~30萬元左右�！�

　　“那么說，所有的人力成本就這些了?!”總經(jīng)理張輝問。“當(dāng)然不僅僅是這些。”王津津說，“一般來說，人力資源成本包括獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五大類。剛才說的那只是人力資源成本中的使用成本和開發(fā)成本。像離職成本和獲得成本就還沒有包括進(jìn)去�！薄澳敲矗�這部分大約是多少呢?”張輝進(jìn)一步詢問。王津津喝了一口水后，接著說，“過去5年，公司的人員流動(dòng)率一直保持在5%。根據(jù)我們?nèi)肆�資源部測(cè)算，由于離職所造成的損失平均人均每年是1500元左右。而公司每招聘一人平均需花費(fèi)500元�！薄翱礃幼�，公司要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加員工的話，人力資源成本也會(huì)有大幅度增長(zhǎng)�！睆堓x說，“根據(jù)目前公司情況，初步預(yù)計(jì)2003年新增人員為28人，其中工人10名，技術(shù)人員10名，中層管理人員5人，營銷人員3人。那么，你估計(jì)2003年的人力資源成本會(huì)增加多少?”“那我回去算一下吧!2003年的薪酬福利總額增長(zhǎng)率就按去年的3%算，員工的技術(shù)與管理技能的培訓(xùn)則按30萬元算，您看如何?”王津津說。“好的!”張輝回答道。

　　分析要求：

　　作為王津津的助手，你如何編制公司的人力資源成本報(bào)表。

　　參考答案：

　　人力資源成本分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五大類。根據(jù)所給資料，五金制品公司的人力資源成本應(yīng)該包括獲得成本，開發(fā)成本及離職成本。(2分)具體公司的人力資源成本見人力資源成本報(bào)表：(16分)

　　(2)

　　背景綜述：

　　IBM公司即國際商用機(jī)器公司，是美國一個(gè)擁有34萬員工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人力資源管理的根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。

　　IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果努力工作，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。領(lǐng)取A系列工資的許多員工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧!”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些?”從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

　　IBM認(rèn)為，工資要充分反映每年每個(gè)員工的成績(jī)。員工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。然后根據(jù)評(píng)價(jià)工作的結(jié)果劃分成幾個(gè)等級(jí)。

　　同時(shí)，IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資。這樣才算一流公司，員工也會(huì)以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。他們會(huì)定期調(diào)查，主要選擇一些工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)及與IBM從事相同工作的人員進(jìn)行調(diào)查，以確定其員工的薪酬。

　　當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人力資源部提出“每人的平均值”。因此，要提高薪資額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。

　　分析要求：

　　結(jié)合本案例，請(qǐng)描述薪酬設(shè)計(jì)的基本流程，并用圖表示。

　　參考答案：

　　通常情況下，一個(gè)規(guī)范的薪酬設(shè)計(jì)的基本流程應(yīng)該包括：

　　1.制定薪酬原則和策略。公司的薪酬策略與原則是一個(gè)公司人力資源策略的重要組成部分，也是公司人力資源策略具體落實(shí)的體現(xiàn)，它包括對(duì)員工的認(rèn)識(shí)、對(duì)員工總體價(jià)值的認(rèn)識(shí)等;公司基本工資制度和分配原則;工資分配政策與策略;等等。在本案中，IBM的薪酬原則是“高績(jī)效”原則，即“取得高于其他公司的工作成績(jī)”(4分)

　　2.崗位設(shè)置與工作分析。在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。盡管在本案例中沒直接反映出來，但是在其進(jìn)行薪資調(diào)查使對(duì)“與IBM從事相同工作的人員進(jìn)行調(diào)查”這一點(diǎn)上，也可以看出來IBM有自己健全的崗位設(shè)置和詳盡的工作分析。(2分)

　　3.工作評(píng)價(jià)。通過工作評(píng)價(jià)來對(duì)員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行分析與對(duì)比，并準(zhǔn)確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平關(guān)鍵的一步。所以，IBM“每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利�！�(2分)

　　4.薪酬調(diào)查。這是保證企業(yè)薪酬制度外在公平的重要一環(huán)。IBM“為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，……確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。他們會(huì)定期調(diào)查，……以確定其員工的薪酬。”(2分)

　　5.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。具體表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。在本案例中，盡管沒有直觀的“工資結(jié)構(gòu)線”，但是“IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列”，即A、B、C、D、E，這實(shí)質(zhì)上就是在進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。(2分)

　　6.工資分等及定薪。主要是為了簡(jiǎn)化薪酬管理，對(duì)工作價(jià)值相近的各項(xiàng)工作合并位一組，規(guī)定一個(gè)相應(yīng)的工資，即工資等級(jí)，然后，確定每一個(gè)工資等級(jí)的薪點(diǎn)值。(2分)

　　7.工資方案的實(shí)施、修正和調(diào)整。主要是對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題給予修訂;同時(shí)隨時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整適時(shí)調(diào)整工資方案。這也是薪酬設(shè)計(jì)中的戰(zhàn)略性原則所要求的。(2分)

　　薪酬設(shè)計(jì)的基本流程如下：(4分)

　　制定薪酬原則——工作分析——工作評(píng)價(jià)——薪酬調(diào)查——工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——工資分等定薪——工資方案修訂、調(diào)整

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　　(3)

　　背景綜述：

　　欣華汽車股份有限公司是由欣華汽車公司獨(dú)家發(fā)起，采用社會(huì)募集方式設(shè)立的股份有限公司。公司為高新技術(shù)企業(yè)，主要從事欣華系列輕型汽車、欣華康明斯系列發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)。為適應(yīng)公司發(fā)展的需要，盤活現(xiàn)有人力資源，吸引人才，凝聚人才，公司決定以薪酬制度改革為突破口，全面推行體制與機(jī)制創(chuàng)新，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　1999年11月，公司派出考察小組，考察了聯(lián)想、海爾等多家知名企業(yè)。之后，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，公司擬訂了薪酬改革方案(草案)，討論修改后，于2000年3月報(bào)公司董事會(huì)討論通過。至此，公司的薪酬改革方案正式出臺(tái)。

　　該方案建立了以崗位工資為主要形式的分配模式，明確了崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，完全隨效益浮動(dòng);調(diào)整了員工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益、員工貢獻(xiàn)掛鉤，形成收入能增能減機(jī)制;實(shí)行員工工資收入銀行個(gè)人賬戶制度，所有工資性收入全部通過銀行發(fā)放到員工手中，嚴(yán)禁違規(guī)違紀(jì)發(fā)放工資外收入。

　　欣華汽車股份有限公司為了配合新方案的推行，建立了一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的外在報(bào)酬水準(zhǔn)(工資)，還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作。

　　由公司薪酬考核委員會(huì)根據(jù)《公司業(yè)績(jī)考核規(guī)則》每月進(jìn)行一次考核，對(duì)于需扣減的項(xiàng)目，將考核整改意見反饋到被考核單位，被考核單位經(jīng)整改后，再報(bào)薪酬考核委員會(huì)備案。對(duì)于考核增資項(xiàng)目，由薪酬考核委員會(huì)根據(jù)《即時(shí)獎(jiǎng)管理辦法》確定獎(jiǎng)勵(lì)額度，對(duì)于當(dāng)月作出特殊貢獻(xiàn)的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎(jiǎng)。每月以薪酬考核委員會(huì)的紅頭文件通報(bào)考核結(jié)論，由人力資源部執(zhí)行考核結(jié)論，削減或增加單位工資總額。特別獎(jiǎng)由公司下文通報(bào)。

　　而且，欣華汽車股份有限公司根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績(jī)優(yōu)者多得。例如，如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對(duì)員工不宜采取嚴(yán)密的策略(如研發(fā)人員)，考核以完成項(xiàng)目考核方法為主，實(shí)行項(xiàng)目承包或項(xiàng)目提成制。對(duì)于工作結(jié)果具有明顯特點(diǎn)的員工(如銷售)，應(yīng)采用對(duì)成功高度獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤淡化處理的策略，考核以費(fèi)用、工資承包方法為主，實(shí)行個(gè)人工資與銷售量、銷售費(fèi)用捆綁承包制。而對(duì)工作結(jié)果具有護(hù)衛(wèi)性特點(diǎn)的員工(如財(cái)會(huì)、人力資源管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員)則要對(duì)重要失誤進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，實(shí)行"PSC"考核方法，即個(gè)人考核工資=系數(shù)值×崗位系數(shù)×個(gè)人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時(shí)獎(jiǎng)與特別獎(jiǎng)形式獎(jiǎng)勵(lì)。無論采用何種考核方法，個(gè)人工作計(jì)劃與《崗位考核條例》都是直屬上司衡量直接下屬業(yè)績(jī)的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過這把尺子測(cè)量直接下屬業(yè)績(jī)，并決定下屬當(dāng)月的工資。

　　分析要求：

　　結(jié)合欣華汽車股份有限公司的具體情況，談一談在推行薪酬方案的時(shí)候，為什么要建立完善的考核體系?

　　參考答案：

　　1.薪酬的激勵(lì)作用是建立在科學(xué)的考核體系之上的。對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督、測(cè)度、改進(jìn)和鼓勵(lì)的整個(gè)過程就是對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效考核是連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是通過績(jī)效考核的內(nèi)容來影響員工的工作重點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。(5分)所以，在本案例中，欣華汽車股份有限公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，進(jìn)行著不同的績(jī)效考核。如，“對(duì)于工作結(jié)果具有明顯特點(diǎn)的員工(如銷售)，應(yīng)采用對(duì)成功高度獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤淡化處理的策略，考核以費(fèi)用、工資承包方法為主，實(shí)行個(gè)人工資與銷售量、銷售費(fèi)用捆綁承包制�！�…”以此起到激勵(lì)作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。(3分)

　　2.在這一個(gè)過程中，薪酬發(fā)揮了它的激勵(lì)效應(yīng)。對(duì)于達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作績(jī)效，企業(yè)則通過高的薪酬加以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，薪酬與績(jī)效考核相結(jié)合，又可以真正發(fā)揮其“獎(jiǎng)勤罰懶”的作用。這實(shí)質(zhì)上是通過績(jī)效考核來強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。(5分)在本案例中，欣華汽車股份有限公司的“多勞多得和績(jī)優(yōu)者多得”，是建立在“采用不同的考核方法”的基礎(chǔ)之上的。由此可見，薪酬應(yīng)該于績(jī)效考核緊密掛鉤。(3分)

　　3.從企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)層面看，薪酬與績(jī)效考核都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)方面。薪酬一方面發(fā)揮著人力資源配置的作用，另一方面則起著調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用。同樣，績(jī)效考核一方面發(fā)揮著監(jiān)督、制約的作用，另一方面它更多地顯示出引導(dǎo)與激勵(lì)的作用來。因此，二者相互為依托，共同推動(dòng)企業(yè)員工朝著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)努力。(4分)

　　(4)

　　背景綜述：

　　WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。

　　實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。

　　彭工原來主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。

　　李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼198元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。

　　盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來越難做人了。

　　分析要求：

　　1. 彭工為什么自動(dòng)放棄排煙窗開發(fā)項(xiàng)目?如何理解技術(shù)人員需要和動(dòng)機(jī)的變化?

　　2. “工資全額浮動(dòng)”為什么會(huì)受到技術(shù)人員的抵制?

　　參考答案：

　　1.從本案例中可以看出，彭工原來是主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，然而三個(gè)月后，他的工資收入?yún)s落在了他人之后，再堅(jiān)持下去可能會(huì)面臨生存危機(jī)，這使他心理上極不平衡，只好自動(dòng)放棄排煙窗開發(fā)項(xiàng)目，通過承接設(shè)計(jì)任務(wù)而獲得自己應(yīng)得的報(bào)酬。(5分)同時(shí)，還必須認(rèn)識(shí)到，不同情況的員工有著各自不同的需要。(2分)比如本案例中的李工，已經(jīng)58歲了，是資深高級(jí)工程師。臨近退休的他，被人尊重的需要最強(qiáng)烈。工資全額浮動(dòng)對(duì)設(shè)計(jì)工作量的考核，迫使他與年輕人比畫圖速度，比計(jì)算機(jī)操作熟練度，所以，難以發(fā)揮自己經(jīng)驗(yàn)方面的優(yōu)勢(shì)，得不到他人的承認(rèn)和尊重，心理上難免有失落感。他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。實(shí)際上，李工的初步設(shè)計(jì)方案很出色，他也盡了最大的努力，但未中標(biāo)的結(jié)局，使李工的心血付諸東流。當(dāng)月，他僅得到基本生活補(bǔ)貼198元，連吃飯都不夠，他會(huì)覺得沒面子，有一種灰溜溜的感覺。假如他退休了，每月輕輕松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，還可以找些事做，賺點(diǎn)外快。由于維持現(xiàn)狀還不如退休，因此他打算申請(qǐng)?zhí)崆巴诵荨?3分，分析一個(gè)技術(shù)員的情況就給3分)

　　2. 赫茲伯格指出，影響工作積極性的因素包括保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是由于工作環(huán)境帶來的令人滿意的因素，如公司的制度和政策、上下級(jí)關(guān)系、工資、福利待遇等;激勵(lì)因素是工作本身帶來的令人滿意的因素，如工作令人感興趣、能獲得成就感等。保健因素的運(yùn)用能預(yù)防和減輕員工的不滿意感，但并不能調(diào)動(dòng)人的工作積極性;激勵(lì)因素能提高員工的工作滿意感，從根本上激勵(lì)工作積極性。工資全額浮動(dòng)的初衷是調(diào)動(dòng)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，但工資既不是技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)需要，也不屬于激勵(lì)因素，它并不能有效地達(dá)到激勵(lì)的效果，反而因保健因素不足而增強(qiáng)了技術(shù)人員的不滿意感，挫傷了他們的工作熱情。此外，工資全額浮動(dòng)沒有考慮腦力勞動(dòng)的特點(diǎn)，沒有考慮設(shè)計(jì)任務(wù)的難度差異和工作質(zhì)量，并讓設(shè)計(jì)人員去承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，顯然不夠科學(xué)合理，難怪會(huì)受到技術(shù)人員的抵制。(10分，答出雙因素理論就給5分，分析合理再給5分)

　　(5)

　　背景綜述：

　　在進(jìn)入Rockford 州立大學(xué)的時(shí)候，凱蒂·帕金斯就有了自己的職業(yè)目標(biāo)。她希望通過大學(xué)學(xué)習(xí)獲得一個(gè)小企業(yè)管理的學(xué)位，以便畢業(yè)后有機(jī)會(huì)開創(chuàng)自己的公司。在Rockford 州立大學(xué)的學(xué)習(xí)期間，凱蒂·帕金斯對(duì)市場(chǎng)營銷學(xué)非常感興趣，加之她對(duì)體育的特別愛好，使她決定將二者有機(jī)地結(jié)合起來，打算開一家以高爾夫初學(xué)者為目標(biāo)市場(chǎng)的高爾夫器具郵購公司。

　　在1994年2月，凱蒂·帕金斯著手籌劃新的公司。首先，她制定了一系列的商業(yè)計(jì)劃，并開始向小企業(yè)管理局申請(qǐng)貸款。當(dāng)小企業(yè)管理局借款$75，000給她時(shí)，她的新公司——Performance Sports便正式開張了�；�于一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)送貨快捷、顧客服務(wù)無差錯(cuò)、高折扣定價(jià)的市場(chǎng)營銷計(jì)劃，Performance Sports公司非常迅速地得到了發(fā)展。到1997年，該公司的員工已有16人，8位顧客服務(wù)代表，每小時(shí)工資在7.75美元和9.25美元之間;4個(gè)貨運(yùn)代理人，每小時(shí)工資在6.50美元和7.50美元之間;2個(gè)文員，工資均為每小時(shí)6.75美元;一個(gè)副經(jīng)理，工資為每小時(shí)11.1美元;一個(gè)經(jīng)理，工資為每小時(shí)12.25美元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從原來的顧客服務(wù)代表提升上來的。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，帕金斯希望設(shè)立一個(gè)新的管理職位——采購代理，以便更好地、更快捷地在眾多的供應(yīng)商中進(jìn)行選擇，并及時(shí)處理高爾夫器具采購方面的復(fù)雜事務(wù)。而且，公司還希望把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到網(wǎng)球器具方面。由于采購代理職位是新設(shè)的，所以帕金斯不清楚需要支付多少工資。同時(shí)，根據(jù)目前公司的發(fā)展情況，她認(rèn)為這一職位的最佳人選應(yīng)該是一位在體育用品采購方面具有5-6年管理經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任。之后，凱蒂·帕金斯開始留意這方面的信息。在一次參加拉斯維加斯舉辦的供應(yīng)商展示會(huì)時(shí)，帕金斯了解到她的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手East Valley Sports公司在付給它的顧客服務(wù)代表時(shí)，其工資的確定是以其工作績(jī)效為基礎(chǔ)進(jìn)行上下浮動(dòng)的。帕金斯覺得這一方法很好，于是，她讓公司的副經(jīng)理喬治·鮑金去進(jìn)一步了解一下這種方法的具體內(nèi)容以及如何操作等。

　　另外，上個(gè)星期有兩個(gè)客戶服務(wù)代表在不同場(chǎng)合都表達(dá)了他們對(duì)各自小時(shí)工資水平的不滿，并認(rèn)為相對(duì)于其對(duì)公司營業(yè)額的貢獻(xiàn)，他們覺得所得報(bào)酬太少。種種情況都促使凱蒂·帕金斯下決心，

　　分析要求：

　　帕金斯在為采購代理職位設(shè)定工資時(shí)，需要考慮那些因素?如果她采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手East Valley Sports公司的薪酬方案，會(huì)有什么好處?

　　參考答案：

　　1.凱蒂·帕金斯在確定采購代理的工資時(shí)，需要考慮以下因素：

　　1) 外部環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會(huì)因素、勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況、當(dāng)?shù)氐纳�活水平等。所以，工資水平必須隨之變動(dòng)。所以，凱蒂·帕金斯在確定采購代理的工資時(shí)，有目的地派她的副總經(jīng)理喬治·鮑金去了解她的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手East Valley Sports公司的顧客服務(wù)代表的薪酬情況。通常情況下，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，這樣，才能制定出科學(xué)的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平來。(5分)

　　2) 組織內(nèi)在因素，主要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)能力、預(yù)算控制、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模、比較工作價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)力、公平因素等。當(dāng)企業(yè)發(fā)展了，員工的工資也應(yīng)該有所調(diào)整，否則，就會(huì)出現(xiàn)凱蒂·帕金斯遇到的問題：“上個(gè)星期有兩個(gè)客戶服務(wù)代表在不同場(chǎng)合都表達(dá)了對(duì)他們對(duì)各自小時(shí)工資水平的不滿，并認(rèn)為相對(duì)于其對(duì)公司所營業(yè)額的貢獻(xiàn)，他們覺得所得報(bào)酬太少�！币虼�，凱蒂·帕金斯決定“重新制定新的薪資戰(zhàn)略”，認(rèn)為“這已經(jīng)成為Performance Sports公司繼續(xù)得以發(fā)展的關(guān)鍵，是Performance Sports公司在今后一段時(shí)間內(nèi)需要優(yōu)先考慮的問題�！�(5分)

　　3) 個(gè)人因素，主要包括個(gè)人的年資、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、教育程度、發(fā)展?jié)摿�、個(gè)人協(xié)商能力，等等。因?yàn)檫@些往往直接影響到這個(gè)員工的實(shí)際工作能力，直接關(guān)系著今后工作的開展情況，所以，凱蒂·帕金斯在確定其采購代表的工資時(shí)，尤其是她想雇傭的員工是“在體育用品采購方面有5-6年管理經(jīng)驗(yàn)的人”時(shí)，更應(yīng)該在其工資水平上有所體現(xiàn)，才可能吸納和留住優(yōu)秀的員工。(5分)

　　2.East Valley Sports公司在付給它的顧客服務(wù)代表時(shí)，其工資的確定是以其工作績(jī)效為基礎(chǔ)進(jìn)行上下浮動(dòng)的。如果她采用這種以績(jī)效論報(bào)酬的方案，可以更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這是最大的好處。因?yàn)楣�司的客戶服�?wù)代表就曾在不同場(chǎng)合表達(dá)了他們對(duì)薪酬的不滿，他們認(rèn)為相對(duì)于他們對(duì)公司營業(yè)額所做出的貢獻(xiàn)，他們的報(bào)酬就太少。這種抱怨肯定會(huì)影響他們的工作熱情，并進(jìn)而影響到公司的營業(yè)額。所以，凱蒂·帕金斯如果推行這種以工作績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度，必然會(huì)調(diào)動(dòng)客戶服務(wù)代表的工作積極性，因?yàn)槎鄤诙嗟谩?5分)

　　(6)

　　背景綜述：

　　加利福尼亞地區(qū)的電力設(shè)施一直以來都是由南加利福尼亞的愛迪生電力設(shè)備有限公司壟斷著，所以，當(dāng)加利福尼亞公共設(shè)施委員會(huì)宣布取消加利福尼亞地區(qū)電力設(shè)施的控制時(shí)，南加利福尼亞的愛迪生公司一下子感覺到種種的不適應(yīng)，不得不面臨著這樣一個(gè)重大的歷史性變化。愛迪生電力設(shè)備有限公司所面臨的主要挑戰(zhàn)便是競(jìng)爭(zhēng)的加劇。從目前愛迪生電力設(shè)備有限公司的整個(gè)應(yīng)對(duì)情況來看，其中最大的問題之一便是公司的薪資計(jì)劃只適應(yīng)于一個(gè)壟斷組織而不是一個(gè)處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的公司。所以，愛迪生電力設(shè)備有限公司的薪資經(jīng)理丹尼斯·斯帕瑞解釋說：“我們所有的計(jì)劃包括薪資、福利及其它人力資源管理計(jì)劃是為舊公司而設(shè)計(jì)的�！钡�是，今天愛迪生公司所面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，使得公司必須努力改變其組織結(jié)構(gòu)和體系，以便更好地應(yīng)對(duì)這種種變化。因此，“我們必須重新制定薪資計(jì)劃，從而來幫助公司更好地實(shí)現(xiàn)其正努力想達(dá)到的目標(biāo)�！彼古寥鹨辉購�(qiáng)調(diào)。

　　從1996年開始，愛迪生電力設(shè)備有限公司就開始推行一系列的改革措施，首先便是引入薪資整合計(jì)劃，即CIP。該計(jì)劃其中有一部分涉及到公司的工資等級(jí)體系。根據(jù)CIP，公司將取消原有的傳統(tǒng)的工資等級(jí)體系，以現(xiàn)有的170個(gè)職位來取代原有的3200個(gè)職位，從而使工資等級(jí)減少了，同時(shí)使得每一個(gè)等級(jí)的范圍得到了擴(kuò)大。這樣做的好處就是使得公司在支付員工工資方面有了更大的彈性。在有些情況下，每一等級(jí)范圍達(dá)到250%。

　　另一項(xiàng)薪資戰(zhàn)略則是開始推行利潤(rùn)分享計(jì)劃，該計(jì)劃又被稱之為“結(jié)果分享計(jì)劃”。根據(jù)此項(xiàng)計(jì)劃，員工可以與公司簽訂“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。根據(jù)此協(xié)議，如果員工在年底被證明促使公司降低了成本或獲得了利潤(rùn)，便可以得到某些額外的獎(jiǎng)賞，即獲得其年收入10%的機(jī)會(huì)。在該計(jì)劃實(shí)施的第一年，愛迪生電力設(shè)備有限公司便節(jié)約了9600萬美元，但是因此而回饋給員工的則不到4000萬美元。所以，愛迪生電力設(shè)備有限公司的薪資經(jīng)理丹尼斯·斯帕瑞指出，“由此我們看到了，在該計(jì)劃下公司獲得了6000萬美元的利益，同時(shí)也更好地調(diào)動(dòng)起了員工的工作熱情”。

　　分析要求：

　　愛迪生電力設(shè)備有限公司應(yīng)該如何得到員工對(duì)新的薪資計(jì)劃的支持?您認(rèn)為什么類型的員工在這種工資體系下將做得更好?

　　參考答案：

　　1. 愛迪生電力設(shè)備有限公司要想得到員工對(duì)新的薪資計(jì)劃的支持，可以從以下入手：

　　1)實(shí)際上，愛迪生電力設(shè)備有限公司要想得到員工對(duì)新的薪資計(jì)劃的支持最好的方法就是讓員工參與到新的薪資計(jì)劃的制定與執(zhí)行過程中。這樣，隨著員工對(duì)新的薪資計(jì)劃了解程度的加大，他們對(duì)它的認(rèn)同性就會(huì)增加，這樣就會(huì)減少推行此計(jì)劃的阻力。像愛迪生電力設(shè)備有限公司一下子將原有的3200個(gè)職位減少到現(xiàn)有的170個(gè)職位，使得工資等級(jí)減少，工資等級(jí)幅度擴(kuò)大，這必然牽扯到員工的切身利益，如果缺少必要的溝通，員工不參與新方案的制定與執(zhí)行，那樣，很容易出現(xiàn)因不了解而導(dǎo)致的不理解，直接影響到新的薪資計(jì)劃的推行，最后肯定會(huì)影響到員工的工作效率。同樣，在推行的利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)，員工要同公司簽訂一個(gè)“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。如果在這之前，員工沒有充分地了解其內(nèi)容，有些員工可能會(huì)不參加此計(jì)劃，那樣的話，愛迪生電力設(shè)備有限公司也就節(jié)約不了9600萬美元，員工也就得不到4000萬美元的回饋。(8分)

　　2)同時(shí)，員工的參與也可以更好地反映他們的想法，縮短公司與員工對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)差距，使得薪酬計(jì)劃更好地滿足雙方的利益期望，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。像新的薪資計(jì)劃中的利潤(rùn)分享計(jì)劃，如果員工不是充分了解了此計(jì)劃的具體內(nèi)容，員工就有可能不同公司簽訂一個(gè)“返還其基礎(chǔ)工資5%”的協(xié)議。這樣的話，9600萬美元和4000萬美元公司和員工都得不到。那么，怎么可能實(shí)現(xiàn)“雙贏”呢?(8分)

　　2.我認(rèn)為在這種工資體系下，那些適應(yīng)能力強(qiáng)的員工會(huì)做得更好。因?yàn)樗麄兛梢愿�容易接受新技術(shù)，從而可以更好地完成不同的工作。同時(shí)，他們也應(yīng)該是革新者，有能力承擔(dān)變化所帶來的種種責(zé)任。實(shí)際上，利潤(rùn)分享計(jì)劃的最大收益者就是這些創(chuàng)新能力強(qiáng)的員工。(4分)

　　(7)

　　背景綜述：

　　川妹子餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)幽雅，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強(qiáng)通過一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每個(gè)月800元;其余6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們可能獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。

　　但是，營業(yè)兩個(gè)月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對(duì)抗。通過進(jìn)一步地觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問題。因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳的正常營業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。

　　事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這兩個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長(zhǎng)，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。

　　這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那樣簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來說還有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制地增加下去，但是又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢?

　　分析要求：

　　程強(qiáng)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹子餐廳的員工對(duì)其薪酬的不滿意?

　　參考答案：

　　從上面的案例介紹中，就可以看出川妹子餐廳經(jīng)理在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)帶有很大的隨意性，以致于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，反而影響到了員工的積極性。由此可見，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立以下原則之上：

　　1. 公平原則：這包括內(nèi)在公平與外在公平兩個(gè)方面上。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受。由于程強(qiáng)沒有考慮到這一點(diǎn)，致使廚房工作人員與餐廳服務(wù)人員都產(chǎn)生了不公平感。外在公平是與同行業(yè)其他企業(yè)相比后的心理感受。服務(wù)人員通過了解知道其他餐廳的工資底薪為800元，對(duì)比之后產(chǎn)生了新的不公平。這內(nèi)與外的不公平，最后導(dǎo)致了問題的激化，從而影響到川妹子餐廳的正常營運(yùn)。(5分)

　　2. 競(jìng)爭(zhēng)原則：從大環(huán)境來看，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須站在勞動(dòng)力市場(chǎng)上考慮，即其薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，這很關(guān)鍵。這是吸引人才、留住人才一個(gè)重要的因素。程強(qiáng)在決定其薪酬體系時(shí)也沒有考慮到這一點(diǎn)，所以，才出現(xiàn)最后這種尷尬境地。(5分)

　　3. 激勵(lì)原則：一個(gè)人的能力有大小，因而貢獻(xiàn)也有差別，因此，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就必須考慮到其與工作績(jī)效之間的相關(guān)性。大家一樣，并不代表就公平。所以，程強(qiáng)一定要轉(zhuǎn)變觀念，通過績(jī)效來拉大員工的收入差距，以便更好地調(diào)動(dòng)她們的工作積極性。(5分)

　　4. 戰(zhàn)略原則：實(shí)質(zhì)上，薪酬設(shè)計(jì)可以體現(xiàn)出企業(yè)重視什么、提倡什么，另一方面也可以通過薪酬引導(dǎo)員工的期望和要求，所以，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須遵循戰(zhàn)略原則。程強(qiáng)就是因?yàn)槿狈νūP考慮，結(jié)果是步步滯后，搞得很狼狽。(5分)

　　所以，正是因?yàn)槌虖?qiáng)在設(shè)計(jì)川妹子餐廳的員工薪酬時(shí)忽略了這4條原則，才導(dǎo)致了本文結(jié)尾時(shí)出現(xiàn)的兩難境地。因此，科學(xué)合理的薪酬體系必須建立在公平原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則、戰(zhàn)略原則之上。

　　(8)

　　背景綜述：

　　MPC公司是美國一家著名的跨國企業(yè)，主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品�？偣�司下設(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國內(nèi)和國際兩個(gè)部。國際部目前已有40多個(gè)海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。

　　為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，更好地應(yīng)對(duì)國際國內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司決定在中國設(shè)立分廠。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從中國招聘的。最初的兩年分廠運(yùn)作一切正常，投入的資金開始得到回報(bào)，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為零。由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派來的管理人員中已有一半由中國員工擔(dān)任了。

　　但是兩年后，情況發(fā)生了變化。首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。經(jīng)過調(diào)查，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實(shí)都是被他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原來的0上升為10%。一開始羅伯特以為這些員工跳槽是因?yàn)樾劫Y，但是調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，甚至在有些福利待遇方面還下降了。這究竟是怎么回事?羅伯特百思不得其解。

　　隨著調(diào)查的不斷深入，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)實(shí)際上還是薪酬，所不同的是跳槽的員工所不滿意的并不是薪酬的多少，而是MPC公司在海外子公司中對(duì)于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。當(dāng)初，MPC公司為了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)，同時(shí)還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼(這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購買汽車費(fèi)用等。相反，分廠中的中國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的。無疑，他們之間的薪酬福利差距是非常巨大的。

　　隨著越來越多的中國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對(duì)于中國員工的工作積極性來說不能不是一個(gè)嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利卻相差這么多。相反，MPC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會(huì)在他回國后的福利待遇中得到補(bǔ)償。如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺。

　　搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報(bào)告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺(tái)新的政策解決這一問題。

　　分析要求：

　　跨國企業(yè)對(duì)外派人員的薪酬制度確立有幾種方法?比較不同方法的異同點(diǎn)。

　　參考答案：

　　從本案例可以看出，跨國公司在對(duì)外派人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往會(huì)采取兩種方法：“本國標(biāo)準(zhǔn)”和“當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)”。這兩種方法差異表現(xiàn)在：

　　1.“本國標(biāo)準(zhǔn)”：這類人員的薪酬確立標(biāo)準(zhǔn)是以母公司的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的。同時(shí)考慮到外派人員在國外工作所支出的各種成本，包括家庭問題等，為更好地調(diào)動(dòng)他們的積極性，所以，一般情況下，會(huì)為他們所作出的種種犧牲提供相應(yīng)的補(bǔ)償，就像本案例中所說的那樣，“像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)，同時(shí)還有國外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼(這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購買汽車費(fèi)用等�！�(4分)

　　好處是：可以充分調(diào)動(dòng)外派人員的工作積極性;(2分)

　　缺點(diǎn)是：如果母公司與子公司薪酬之間差距過大的話，這種薪酬制度無疑會(huì)影響到子公司員工的工作積極性。同工不同酬所產(chǎn)生的不公平性必然會(huì)引發(fā)子公司員工的不滿;另外，高福利待遇又會(huì)拉大他們與母公司員工的差距，可能會(huì)造成母公司員工的心理落差，反而不利于雙方工作的開展。(2分)

　　2.“當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)”：這類人員的薪酬確立的標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)子公司當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定。就像MPC公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣。通常情況下，采用這種方法的跨國公司所選投資地的人力資源市場(chǎng)比較成熟，有充足的相關(guān)人員儲(chǔ)備，跨國公司多采取本地化管理模式。外派人員僅是少數(shù)人員。(4分)

　　好處是：這種做法基本上做到了“同工同酬”，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)的“公平性”原則，對(duì)子公司員工的激勵(lì)作用更為明顯。(2分)

　　缺點(diǎn)是：如果子公司所在地的經(jīng)濟(jì)狀況與母公司所在國的差距過大，外派人員的薪酬會(huì)有大幅度的降低，這勢(shì)必造成外派人員的不滿，極可能影響子公司新業(yè)務(wù)的拓展。因此，在采取這種做法時(shí)，一定要考察當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平以及當(dāng)?shù)厝肆�資源供給情況。(2分)

　　總而言之，無論采取那種方法，跨國公司在設(shè)計(jì)外派人員薪酬時(shí)，不應(yīng)該只考慮到外派人員，而應(yīng)該站在全體員工的角度上進(jìn)行設(shè)計(jì)，也就是說在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)遵循戰(zhàn)略性原則，同時(shí)兼顧公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、、激勵(lì)性原則等，從而真正發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用，更好地調(diào)動(dòng)起全體員工的積極性。(4分)

　　(9)

　　背景綜述：

　　“您知道，我對(duì)現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認(rèn)，我對(duì)您描述的機(jī)遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣，我再想想，明天早上給您一個(gè)答復(fù)。謝謝，再見”。

　　這是上海實(shí)業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場(chǎng)部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內(nèi)容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。

　　上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服。隨著中國人均國民收入水平和消費(fèi)意識(shí)的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場(chǎng)中占領(lǐng)了一席之地，連續(xù)3年其市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，開始生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升，情況喜人。王利常常為取得的成績(jī)感到高興，同時(shí)也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。

　　但是，最近一段時(shí)間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預(yù)算，因?yàn)樯虾��?shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)近兩年一直不曾有所提高，相對(duì)同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。王利則認(rèn)為，本公司的資金周轉(zhuǎn)率比較低，有限的資金應(yīng)該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上;而且，他認(rèn)為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)員工來說肯定是有利的。所以，他堅(jiān)持公司的薪酬制度不做調(diào)整，認(rèn)為可以采用其他方式激勵(lì)員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等。財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡沒有再堅(jiān)持自己的意見，但是她很快辭職了�？偨�(jīng)理王利當(dāng)時(shí)并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠(yuǎn)見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時(shí)困難。

　　但是，剛才無意間聽到的對(duì)話卻讓王利不得不重新思考這一問題。

　　李玉華是1997年進(jìn)入公司的。當(dāng)時(shí)，公司剛剛步入正規(guī)，而且隨著公司產(chǎn)品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個(gè)正式的、有組織的市場(chǎng)部。此時(shí)，公司的市場(chǎng)顧問陳文棟推薦了他的學(xué)生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場(chǎng)部總監(jiān)的最佳人選。一直以來，李玉華的表現(xiàn)都令王利滿意。從進(jìn)入公司那天開始，她就為開拓市場(chǎng)而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報(bào)告，她甚至因此也錯(cuò)過了與公司其他員工熟悉認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，放棄了公司每年一次的野餐會(huì)。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動(dòng)了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個(gè)人業(yè)績(jī)也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)很不規(guī)范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認(rèn)李玉華對(duì)公司的貢獻(xiàn)。王利越想越覺得不能失去這么一個(gè)人才。

　　只是王利實(shí)在有些想不通，以前公司的規(guī)模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現(xiàn)在公司發(fā)展了，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，大家怎么反而要離開公司了呢?

　　分析要求：

　　上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問題究竟出在哪里?王利應(yīng)該怎么辦?請(qǐng)說明理由。

　　參考答案：

　　1.從對(duì)案例的分析可以看出，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認(rèn)識(shí)有關(guān)。王利簡(jiǎn)單地認(rèn)為“如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)員工來說肯定是有利的�！钡�是，他卻忽略了員工個(gè)人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢(shì)必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應(yīng)該于員工的利益掛鉤。(6分)

　　2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設(shè)計(jì)上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時(shí)，沒有很好地遵循薪酬設(shè)計(jì)的原則，即競(jìng)爭(zhēng)性原則和戰(zhàn)略性原則。因此，王利當(dāng)前的首要任務(wù)就是遵循薪酬設(shè)計(jì)的原則重新調(diào)整公司的薪酬制度。(2分)

　　一般情況下，高薪對(duì)優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的薪酬制度時(shí)，都要考慮其薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力問題。尤其是對(duì)高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個(gè)關(guān)鍵。財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡的離職、李玉華的動(dòng)搖就足以說明這一問題(6分)

　　另一方面，王利在考慮薪酬制度時(shí)也忽略了戰(zhàn)略性原則。盡管王利對(duì)公司整體的發(fā)展有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應(yīng)該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問題、發(fā)展的重點(diǎn)都有所不同，那么，對(duì)企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時(shí)，就需要用薪酬激勵(lì)的形式加以引導(dǎo)，通過薪酬制度來強(qiáng)化某些企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。因此，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就應(yīng)該遵循戰(zhàn)略性原則。(6分)

　　(10)

　　背景綜述：

　　南方大學(xué)是一所聞名全國的綜合性大學(xué)，位于廣東省南海市。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、法學(xué)院、政治學(xué)院、工學(xué)院、工商管理學(xué)院等15個(gè)學(xué)院。其中，公共關(guān)系學(xué)系是工商管理學(xué)院擁有著名教授最多的一個(gè)系。

　　武幫濤教授作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任，已在這里工作了10余年，而且做系主任也有4年的歷史了。公共關(guān)系學(xué)系是一個(gè)師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設(shè)計(jì)、公共管理以及管理科學(xué)等學(xué)科全國知名教授。武幫濤教授根據(jù)每位教師的專長(zhǎng)，分配給他們最適合的工作。比如對(duì)于實(shí)際操作能力很強(qiáng)的人來說，武幫濤教授不會(huì)讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的聘請(qǐng)，到企業(yè)去幫助解決具體的問題。武幫濤教授認(rèn)為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，又能為課堂教學(xué)的教師創(chuàng)造實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例，更能夠加強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超過了20萬元，即使最低的也已達(dá)9萬余元。他們?cè)谀虾Ｊ幸殉蔀榱钊肆w慕的一族。

　　2001年年初，工商管理學(xué)院的老院長(zhǎng)退休了，常務(wù)副院長(zhǎng)安瑞教授被學(xué)校聘為新院長(zhǎng)。上任依始，安瑞根據(jù)教授們所提出的增加薪水的要求，于開學(xué)后第2周便召集了工商管理學(xué)院的7位系主任開會(huì)，會(huì)上宣布加薪一事已經(jīng)過他的慎重考慮同意實(shí)施。但是，安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實(shí)施方案。武幫濤并不擔(dān)心拿不出方案來，令其擔(dān)心的事是：這個(gè)加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時(shí)又使安瑞感到方案確實(shí)合理、可行而獲得首肯。

　　說實(shí)話，為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事。只不過以往都是由校長(zhǎng)在自己主持的全校各學(xué)院院長(zhǎng)和系主任會(huì)議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西，都由校長(zhǎng)決定。各院各系并沒有多大的自主權(quán)。但是，今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院，總體精神是各學(xué)院的財(cái)務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)大，對(duì)于收入不等的各學(xué)院，繼續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的“獎(jiǎng)勤罰懶”的效果。所以，在學(xué)院各系系主任會(huì)議上，安瑞院長(zhǎng)就強(qiáng)調(diào)說：“今年工商管理學(xué)院教師的加薪方案再不能繼續(xù)原來那種按學(xué)校規(guī)定的比例，根據(jù)工商管理學(xué)院整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時(shí)，為各層級(jí)的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績(jī)效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達(dá)到調(diào)動(dòng)教師的工作熱情的目的�！�

　　經(jīng)過數(shù)對(duì)其他各類因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分滿意的新的《本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案》(如表1所示)。

教授姓名	目前年薪 （元）	綜合考評(píng)得分 （滿分為10分）	建議加薪額（元）	建議加薪率（%）	建議年薪水平（元）
許 明 張思泉 鄭克獻(xiàn) 馬 力 李治國 王海波 倪之福 黃 晴	200 000 187 000 140 000 123 000 120 000 115 000 101 000 90 000	9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0	22 000 17 200 12 880 9 600 8 000 6 440 3 840 1 800	11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0	222 000 204 200 152 000 132 000 128 000 121 000 104 840 91 000
總 計(jì)	1 076 000	—	81 760	7.6	1 157 760

　　其實(shí)此時(shí)最令武幫濤教授擔(dān)憂的事是，這8個(gè)教授的平均加薪率超過了學(xué)院提出的7%的加薪幅度，也就是說，如果這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味著系里的其他老師的利益因此受到影響，極有可能影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長(zhǎng)安瑞的意見相矛盾。那么這個(gè)方案院長(zhǎng)安瑞到底會(huì)不會(huì)接受呢?

　　分析要求：

　　武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原則是什么?此方案是否存在著與薪酬的激勵(lì)效應(yīng)相悖的問題?請(qǐng)說明原因。

　　參考答案：

　　1.從表1可以看出，武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績(jī)效掛鉤，但同時(shí)也考慮到了教師的級(jí)別、工作年限等。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻(xiàn)三位教授的綜合考評(píng)分一樣，但加薪的幅度卻有所差別：許明教授的加薪比率是11.2%，而張思泉教授和鄭克獻(xiàn)教授的加薪比率則是9.2%。而且，從表1看，其他幾位教授的加薪幅度與其綜合考評(píng)得分之間的關(guān)系也不是完全的線性相關(guān)。因此，可以斷定武幫濤教授在“薪酬與工作績(jī)效掛鉤”的基礎(chǔ)上，還考慮到了其他影響因素，比如，工作年限、教齡等。(6分)

　　2.盡管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評(píng)不完全一致，但并不能說武幫濤教授所制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案就違背了安瑞院長(zhǎng)所提到的“應(yīng)該根據(jù)各位教師的工作績(jī)效來確定其增薪的幅度”的原則。(3分)從表1中的“綜合考評(píng)得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化基礎(chǔ)是一致的，也就是說，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據(jù)綜合考評(píng)得分來確定的。(3分)所以，總體來看，這個(gè)加薪方案并沒有與薪酬激勵(lì)效應(yīng)相悖。(2分)此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的激勵(lì)效應(yīng)原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當(dāng)，會(huì)引起教授們的不滿，可能會(huì)引發(fā)“同工不同酬”的負(fù)面影響，影響教授們的工作熱情。因此，武幫濤教授還需從整個(gè)公共關(guān)系學(xué)系的角度重新對(duì)此加薪方案加以完善，真正做到薪酬與工作績(jī)效相掛鉤，從而更好地調(diào)動(dòng)全系教師的工作積極性。武幫濤教授也考慮到了這一點(diǎn)，所以，才出現(xiàn)了本案例結(jié)束時(shí)他的擔(dān)憂。(4分)

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