2019年助理人力資源管理師案例分析題第四章 績效評估

　　(1)

　　背景描述：

　　TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊資本足額到位。合資公司董事會委托中方經(jīng)營和管理合資公司。員工總數(shù)不超過50人。除部門經(jīng)理從開發(fā)區(qū)政府機構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴格的測試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。

　　從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時回收，造成公司流動資金嚴重匱乏，招商工作無從下手，對TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。

　　為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營狀況，公司在完善土地招商條件、積極運作新項目的同時，特別在員工考核制度方面進行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標的實現(xiàn)，提高員工的工作績效。

　　根據(jù)以往的考核制度實行情況，公司認為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實地反映員工的工作績效，也不能促進工作績效的改進。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實行。公司對員工的考核分為自我考核、上級考核和人事部門考核;對部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級考核和人事部門考核，同時接受員工的考核。

　　每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作和重點工作，并將考核表發(fā)給員工�？己吮沓�了列出本月的工作要求外，還有固定的考核項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神、學識適用情況等等，共20項，每項都說明其含義和分值，考核項目滿分為100分。月末員工填寫考核表為自己打分;考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分;最后交給人事部門，由人事部門對員工考核，并匯總、計算當月的考核成績。員工自評占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評分占70%。 　　此外，員工也要對其上級進行考核�？己吮碓O計了15項固定的對部門經(jīng)理的考核項目，并對每個項目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。

　　對部門經(jīng)理考核過程是相同的，也要通過對考核表自評和被總經(jīng)理評分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評占20%，員工評分占10%，人事部門評分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績在人事部門匯總累計，考核結(jié)果是員工晉級、調(diào)薪以及獎勵的主要依據(jù)。

　　這樣的考核制度實行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當月的工作要求，自評成績正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運營的收益上看，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為�？偨�(jīng)理在公司的業(yè)務會上要求招商部加強與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡和交流，隨時了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時對招商部的考核也遇到了問題。

　　招商部的理由：一般來說，每一項土地轉(zhuǎn)讓都需要較長的時間，短則半年，長則一兩年。況且外商投資趨淡是事實，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會增加公司的支出。

　　初看起來，招商部的理由似乎誰也無可奈何，誰能保證在多長時間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢下評價招商部的工作業(yè)績，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認真，即使無功也不為過，能做多少就做多少吧!

　　問題：

　　1、試評價各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?(8分)

　　2、招商部門的考核指標如何設計?(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、各分值所占比例是否合理：(8分);

　　合理：多方面評價、自評成績減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等(4分)

　　不合理：人事部比例太小、沒有其他相關(guān)部門評價等。(4分)

　　改善方法：

　　加大人事部權(quán)重;增加其他部門評價指標，避免直屬經(jīng)理主觀性等。

　　如：

　　員工 自評：10%;其他部門評：20%;人事部經(jīng)理30%;部門經(jīng)理：40%

　　部門經(jīng)理 自評：10%;員工評：20%;人事部經(jīng)理30%;總經(jīng)理：40%

　　2、招商部門的考核指標如何設計?(12分)

　　招商人員的業(yè)績是可以衡量的。通過目標管理，把公司目標分解成部門目標，把公司相對長期的目標分解成為階段的、步驟的目標，把部門目標落實到每一位員工，使員工清楚自己的任務，他的完成情況對上一層目標的作用和影響，以及對總體目標的貢獻。因此，在目標指引下，每一階段工作、每一項工作的步驟和細節(jié)都可以是提取考核指標的素材。例如：

　　(1)在多長的時間內(nèi)，我們要與哪些國內(nèi)和國外投資機構(gòu)建立聯(lián)系;

　　(2)我們的拜訪日程表是怎樣的;

　　(3)反饋的信息如何應答，是否及時;

　　(4)哪些機構(gòu)能夠成為我們的代理人，對他們的信息處理地如何，等等。

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　　(2)

　　背景描述：

　　Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。

　　績效考評表格標明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。

　　考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀”。

　　C曾經(jīng)對Z做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以Z沒有在表格的評價欄上記錄。

　　另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。

　　此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價提到“一般”。

　　這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 Z覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。

　　問題：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?

　　2、對Z主管以及績效評估方法提出改進建議。

　　參考答案與評分標準：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?每答出下列一個要點得2分，總分12分。

　　(1)指標的設立過于簡單。本例中主要對工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進行考核，這樣過于簡單。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。

　　(2)評估指標沒有量化。比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而Z對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學和公正性。

　　(3)考評主體單一。這里只由Z對下屬進行評價，很容易造成主觀性，并且感情用事，失去了評估的公平性。實際上也確實如此。

　　(4)缺乏對評估結(jié)果進行適當?shù)谋壤�控制，如�?guī)定原則上評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。

　　(5)考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)。如在評估之前能發(fā)現(xiàn)C的工作質(zhì)量不好，與C及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減小損失。

　　(6)對考評者缺乏監(jiān)督機制。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導的被評估者。

　　2、對Z主管以及他公司績效評估方法提出改進建議。按照下列要點或根據(jù)第一題回答的問題提出建議，每個建議2分，共8分。

　　(1)績效評估中的指標設置必須科學�？冃гu估指標的設置科學，是指績效指標應該遵循SAMART原則。

　　(2)績效評估中應加強對考評者的監(jiān)督。避免考評主題單一。

　　(3)溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。

　　(4)績效評估需要不斷的總結(jié)。

　　(3)

　　背景描述：

　　在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務;工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。

　　但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。

　　問題：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”，談談您對兩種不同意見的看法。(12分)

　　2、對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?(8)

　　參考答案與評分標準：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”

　　我們認為上述兩種說法都有道理。

　　從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。 員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團隊工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。(4分)

　　從否定方面說：1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。(4分)

　　能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應的配套措施。(4分)

　　2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?

　　對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議：

　　(1)要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進行滿意度調(diào)查;

　　(2)員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。

　　(3)員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。

　　(4)公司要做好準備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。

　　(5)滿意度調(diào)查表設計要合理。

　　(答對每一要點得2分，最高8分)

　　(4)

　　背景描述：

　　H先生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非�？鄲�。

　　問題：

　　1、H先生的績效考評有哪些的問題?

　　2、對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。

　　參考答案與評分標準：

　　1、H先生的績效考評有哪些問題?(8分)

　　H先生在他的績效考評中遇到的問題是他的主管同他面談的內(nèi)容基本與他的績效考評書面報告不一致。(4分)導致這種問題可能有兩種情況：一是H先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了H先生的實際情況，而他的績效考評書面報告有問題。原因可能是：欠缺評估技巧;評估人存在個人偏見;考評標準偏嚴;不了解情況等。這些是績效考評系統(tǒng)本身有問題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責任。他的上司沒有把H先生的問題、缺點談清楚。(2分)

　　2、對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。(12分)否

　　(1)改善績效考評系統(tǒng)�？冃Э荚u同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓開發(fā)等)有密切的關(guān)聯(lián)，在設計和實施績效考評系統(tǒng)時必須有全局的觀點，把各種相關(guān)的管理問題統(tǒng)統(tǒng)考慮進來。

　　(2)加強對直線經(jīng)理的考評技巧的培訓，所有的考評者必須認識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。

　　(3)加強企業(yè)內(nèi)部的溝通。

　　(5)

　　背景描述：

　　F公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底，對實現(xiàn)了預期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務業(yè)績。

　　進入上世紀90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿�很小的公司。公司關(guān)注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

　　1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經(jīng)理們超越內(nèi)部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

　　公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰(zhàn)略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

　　循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。

　　對于防御設備業(yè)務而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復雜性導致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標就應該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。

　　而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據(jù)預測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預測進行生產(chǎn)造成的供應過剩。

　　在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

　　在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方�，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。

　　F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。

　　過去，F(xiàn)公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效：公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略;財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

　　問題：

　　1、平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些?(8分)

　　2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些? (8分，每小點2分)

　　(1)財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

　　(2)客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。

　　(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務，以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。

　　(4)學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。

　　2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分，每要點3分)

　　(1)與公司戰(zhàn)略目標相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠景目標，并掌握實現(xiàn)這一目標的方法

　　(2)針對不同業(yè)務部門設計不同關(guān)鍵績效指標;

　　(3)能夠平衡短期與長期;

　　(4)戰(zhàn)略開發(fā)與財務控制相結(jié)合等。

　　(6)

　　背景材料1

　　績效管理中，末位淘汰法的特點是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應的組織文化相對應。韋爾奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮氣沉沉，思維僵化，公司論資排輩現(xiàn)象相當嚴重的背景。韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，并砍掉了當時引以為傲的電視事業(yè)部。通過末位淘汰法的實施，收到了減掉公司“脂肪”——裁汰冗員，“洗腦”——更新理念的良好效果，體現(xiàn)了GE的靈魂——創(chuàng)新精神，最終使GE重新煥發(fā)了生機。

　　背景材料2

　　某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板拿不定主意，不知道該不該采用。 老板覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，老板也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運用得非常有效。

　　問題：

　　1、作為人力資源助理管理師，您覺得老板該不該采納 A君的末位淘汰法呢?(8分)

　　2、假如要實行末位淘汰法，應該如何做才能達到效果?(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、作為人力資源助理管理師，您覺得老板該不該采納 A君的末位淘汰法呢?(10分)

　　不采用。理由：

　　(1)績效考評方法，在運用時，必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

　　(2)對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布�？赡艽蠖鄶�(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如老板所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

　　(3)其次，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。

　　(4)這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓。

　　(5)對真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應該一定采取淘汰的方法。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她/他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。

　　(6)反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。

　　2、假如要實行末位淘汰法，應該如何做才能達到效果?(10分)

　　此方案成功，需要抓好下列原則：

　　(1)各職位的職責，能力要求必須清晰。

　　(2)績效考核應客觀且全面，至少包括年度計劃追蹤及行為表現(xiàn)考核。

　　(3)關(guān)注雇員發(fā)展，將個人發(fā)展計劃與公司方向緊密結(jié)合在一起。

　　(4)嚴格執(zhí)行，標準統(tǒng)一，公司的行為及原則要一致。

　　(5)加強后選人的培養(yǎng)，以防職位空缺。

　　另外，運用此末位淘汰法，需給予雇員績效改善期。如因此解除合同(不應稱之為解雇)，還應根據(jù)勞動法規(guī)支付相應的補償金。

　　(7)

　　背景描述

　　G公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經(jīng)典之作，而G公司的考核制度則是其管理典籍中的重要篇章，從G公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)G公司考核秘笈的重點所在。

　　G公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀;這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標來表示。

　　年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況);第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照G公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方;如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話;如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見;如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

　　考核結(jié)果的應用�？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率;考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

　　考核的時間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。

　　考核能夠取得預定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是G公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是G公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是G公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。

　　問題：

　　1、按照您所學的知識，綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域應該如何處理?(8分)

　　2、闡述G公司的考核工作的系統(tǒng)的工程。(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、按照您所學的知識，綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域應該如何處理?

　　員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：

　�、佼攩T工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有淘汰;

　�、诰C合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須淘汰。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入G公司的都是比較優(yōu)秀的;

　　③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核差時，員工不再受到公司的保護，公司會淘汰;

　�、苋绻麊T工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。

　　(8分，以上每1要點2分)

　　2、闡述G公司的考核工作的系統(tǒng)的工程

　　G公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)G公司的價值觀，領(lǐng)導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

　　目標與計劃的制定。

　　過程考核與年終考核。

　　良好的溝通。

　　用事實來考核軟性因素。

　　考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：

　　(每1要點酌情2-3分，共12分)

　　(8)

　　背景描述：

　　Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司的產(chǎn)品主要采取直銷方式進行銷售，即公司選派個人作為公司產(chǎn)品的銷售代表，由此組成一個全國性的直銷網(wǎng)絡，銷售代表給自己負責的用戶群提供產(chǎn)品或服務包括郵寄目錄等。在國，約有450000多Y的直銷代表，為滿足這些直銷代表們對于產(chǎn)品和服務的需求，Y公司按地區(qū)建立了5個客戶服務中心，每個中心對該區(qū)域內(nèi)的約100000名直銷代表負責。這類中心的主要任務是為該區(qū)域內(nèi)的直銷網(wǎng)絡提供技術(shù)支持，負責處理在該范圍內(nèi)發(fā)生的爭端，所以接受訂單并不是服務中心的主要內(nèi)容�？蛻舴�務中心是服務于直銷代表的，負責解決他們在生意上、財務上以及交付產(chǎn)品上的種種問題。

　　由此可見，這里的客戶服務中心是與最終消費者脫離的，它實際上是訂單的集中地和產(chǎn)品的分發(fā)地，同時它也負責處理公司和直銷代表間的各種問題，直銷代表們則將他們自身的以及消費者的需求全都一股腦地推給客戶服務中心解決。

　　Y公司績效管理的中心目的是解決客戶服務中心的效率和規(guī)范化問題。調(diào)查表明，有些服務只有在大的中心地區(qū)才有提供，有些服務則是通過電話進行的，銷售服務中心希望銷售代表把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上本應該是公司其它部門的職責。直銷代表們急需公司提供更多的支持，在過去的數(shù)年間，雖然服務在不斷地升級，但是仍然跟不上直銷代表們的要求，而且每個中心都有一套自己的服務方式，這種各自為政的不規(guī)范的服務方式是造成企業(yè)低效運作的根源。Y的管理者認為，作為一個全國性的銷售網(wǎng)絡，首先應該在整個銷售范圍內(nèi)提供一套統(tǒng)一的服務體系，在該服務體系中，不同地區(qū)銷售代表所獲得的技術(shù)支持應該是一樣的，對此，公司決定在開始著手實施改變措施前先徹底地研究自身。

　　以上問題綜合起來都強調(diào)了這樣一個事實，即Y公司的直銷代表們迫切需要公司給予一種明確的服務支持，由于他們難以清楚地表達出他們對這類服務水平的認識，因此Y的管理者認為有必要在五大銷售中心進行一次聯(lián)合調(diào)查，這樣會有助于明確銷售代表們的需求和預期的基準。這項調(diào)查引發(fā)了公司第一輪分析回合：1990年元月，他們召集了5個地區(qū)的負責人開了2天的會，以便確定在本年度，公司在客戶服務網(wǎng)絡管理中要實現(xiàn)的目標。他們首先分析了人力資源的分配狀況，接著便在全美范圍內(nèi)公開披露各地區(qū)的銷售業(yè)績和服務水平，使地區(qū)間可以做一個明確的比較，這樣做不是為了挑起地區(qū)間的競爭，而是為了促進每個地區(qū)的發(fā)展。由于五大中心的實際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣Y的管理者便需要建立一個邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務的最佳行為方式，同時設計出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標準，這種稻草人是對各個地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，它超越了單個區(qū)域的局限性，使每一個地區(qū)都有一個開放的發(fā)展機會，沒有一個地區(qū)會被忽視也沒有一個地區(qū)凌駕于其它地區(qū)之上。

　　“稻草人”是在各大地區(qū)負責人一致同意的基礎(chǔ)上建立起來的，因而可以根據(jù)這個模型衡量每個分支機構(gòu)，以此實行標桿管理活動。衡量比較的主要作用是用以確定每個機構(gòu)在銷售服務體系上的行為差距，同時發(fā)掘出那些使用先進服務手段的地區(qū)。每個地區(qū)負責人小組決定因循統(tǒng)一的效率衡量標準來檢討本部門的營銷活動，其中包括各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數(shù)目等。

　　在進行行為回顧調(diào)查和銷售服務需求分析時，Y管理者確定了服務差距，并制定出一系列可供選擇的彌補差距的措施，這些措施包括;增加銷售代表，在銷售服務區(qū)域內(nèi)提供一天24小時，一周7天的動態(tài)報導，為優(yōu)秀的直銷代表指派專門服務人員。每一種改進措施都彌補了一些差距，而最重要的是讓員工了解了從何做起及為什么要這么做。這些目標措施為企業(yè)帶來第一次變革。對任何企業(yè)來說，衡量機制都是一個有效的變革工具。在Y公司，通過衡量機制可以清晰地看到哪些地區(qū)、哪些方面需要改進，它清除了改革過程中那些不確定的方面，為每個管理者提供了服務標準化目標。

　　問題：

　　1、Y公司采取的績效管理方法叫什么?(4分)

　　2、評價這種管理方法的好處(4分)

　　3、根據(jù)Y公司的實踐，總結(jié)出這種管理方法的步驟(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、Y公司采取的績效管理方法叫什么?

　　標桿管理(Benchmarking)，又譯為基準化管理、參照管理，企業(yè)內(nèi)部標桿管理就是以單位內(nèi)相同的行為、部門或相關(guān)聯(lián)的企業(yè)進行比較，以確定通常情形下的最優(yōu)化行為水準。

　　2、評價這種管理方法的好處

　　(1)標桿管理為企業(yè)提供了一個如何關(guān)注消費者的需求和有效提供服務的參照點，這個參照點可以是外部的企業(yè)，也可以是企業(yè)內(nèi)部先進經(jīng)驗的推廣。

　　(2)標桿管理是一項持續(xù)的調(diào)查和學習經(jīng)驗過程，以此保證最佳工業(yè)實踐能被揭示、分析、采用、貫徹。標桿管理最大好處是對實踐過程進行研究，它注重的是完成工作的方式而非結(jié)果。標桿管理不是一個“工業(yè)參觀項目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質(zhì)量獎的企業(yè)參觀考察。實際上，它是一個很嚴格的學習過程。首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細研究本組織的實踐和進步情況，然后對結(jié)果的分析提出一系列改進建議，并付諸實施。

　　在學習的方法上，標桿化管理的一個特色就在于針對性強：學習的對象一定要與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務方式有關(guān);二是學習目標具體，可操作性強。它要求你首先要找出自身的問題所在，三是瞄準標桿單位制定可行的學習目標，把學什么細化、量化。

　　3、根據(jù)Y公司的實踐，總結(jié)出這種管理方法的步驟

　　從Y公司的實踐，可以總結(jié)出標桿管理的步驟：

　　首先要能通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家單位的業(yè)務開展得最好，然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談，仔細研究本組織的實踐和進步情況;然后對結(jié)果的分析提出一系列改進建議，并付諸實施。具體方法包括，

　　一是發(fā)現(xiàn)未能滿足的消費者需求和服務上的差距，促使企業(yè)開始謀求改進和發(fā)展。這一階段包括選擇基準方向，確定適當?shù)男袨楹饬繕藴�，及對標桿單位的選擇。(3分)

　　有了標準體系后，就可以開始標桿管理的第2階段：收集、分析信息。此階段有3個基本步驟，訪問主要職員、收集信息、資料的分析比較。Y管理者發(fā)現(xiàn)樹立稻草人(最優(yōu)化服務模型)是一個在各部門間掀起變革運動的方法，此外，這種稻草人模型也使每個分支機構(gòu)都有一個明確的目標，可以立即開始改進活動。(3分)

　　標桿化過程的最后一個階段是實施。實施階段通常是標桿管理過程中最困難的一部分。在這個階段，Y公司充分調(diào)動各分支機構(gòu)的人們積極參與，從而克服了人們畏懼變革的心理障礙，他們謹慎地、巧妙地將參與和競爭文化相結(jié)合，加速了變革的過程，同時使變革制度化。這些都是值得我們效法的。

　　(3分)

　　(9)

　　背景描述：

　　西部集團公司是一家西部地區(qū)的綜合性企業(yè)集團，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達數(shù)十多家，公司業(yè)務涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿(mào)易等領(lǐng)域，同時也在積極進入生物醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團業(yè)務面廣，下屬公司多，基本上每一項業(yè)務都沒有在市場形成較強的競爭能力。除了采礦業(yè)稍有贏利外，其余業(yè)務都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團的收益產(chǎn)生壓力，同時也影響了集團新興業(yè)務的發(fā)展。為了提升各個下屬公司的業(yè)績，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責任心，集團建立了述職報告、利潤指標等的業(yè)績考核體系，然而在實際操作中，由于各個企業(yè)規(guī)模差異明顯，涉及業(yè)務沒有可比性，所處市場環(huán)境又不一樣，下屬機構(gòu)對業(yè)績不佳總有借口，對考核也認為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業(yè)績是非常自然。生物醫(yī)藥項目剛開發(fā)，沒有業(yè)績也可以理解，集團很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學有效地的業(yè)績考核體系成為集團領(lǐng)導最關(guān)心的問題。

　　問題：

　　1、傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)是采用同一標準考核還是應有所區(qū)分?如同一標準，它是什么?如有所區(qū)分，應如何區(qū)分?

　　2、你如何考慮采用更全面的績效考核指標體系?

　　參考答案與評分標準：

　　1、傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)是采用同一標準考核還是應有所區(qū)分?

　　(1)業(yè)務層面的有效區(qū)分。傳統(tǒng)業(yè)務的失敗，問題應是管理機制存在問題。集團需要采取分層面管理的思路，把振興現(xiàn)有業(yè)務和培育發(fā)展新興業(yè)務結(jié)合起來。應采用以下基于層面的業(yè)績考核政策。 (4分)

　　(2)對現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務這一層面，采用經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)評價。在衡量業(yè)績中，不是僅注重利潤指標，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價值的效率。經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。同時也解決了對不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問題。

　　此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當比例作為獎勵，同時堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業(yè)績沒有借口”。尤其對于像餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業(yè)務將短期收益放在第一位。 (4分)

　　(3)對第二層面，由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤可能還相當困難，同時還需要進行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團領(lǐng)導必須高度重視，把這個業(yè)務變成未來的核心業(yè)務。為了推動業(yè)務快速成長，不是不考慮利潤，而重要的是應該將市場份額、新獲得客戶的數(shù)量放在重要位置，定出每年市場成長的具體目標，實現(xiàn)不了目標，一定要認真分析，找出對策。只有占領(lǐng)了市場的有效份額，才有可能獲得快速成長。由于在這一層面需要冒險和創(chuàng)新，如果固執(zhí)地按第一層面的方式考核處理對待可能會使得其反。 (4分)

　　2、采用更全面的績效考核指標體系。

　　單純的財務指標(主要是利潤、收入、成本等)不能作為唯一考核標準，這樣的結(jié)果會造成下屬公司的短期化效應。在業(yè)績考核中堅持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把集團遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。 (4分)

　　(25)

　　背景描述：

　　ST購物中心(主要經(jīng)營家電、日用品等)，過去考核員工是把銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。

　　1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔;第二名拿二檔…;最后一名，如果是有客觀原因(如生病、事假等)而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。

　　新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結(jié);如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況;顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈;排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。

　　問題：

　　1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應?(10分)

　　2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實?

　　參考答案與評分標準：

　　1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的?

　　(1)對于銷售一線人員來說，企業(yè)形象也很重要�！盃帗岊櫩汀睍�破壞公司形象，影響未來的銷售。(3分)另一方面，內(nèi)部不團結(jié)、心理壓力大會造成士氣不高，也會影響銷售。(3分)

　　(2)、產(chǎn)生負面效應的根源在于：考核指標單一，沒有相應的配套措施。(4分)

　　2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。

　　(1)完善考評指標，增加軟性指標的考核;(2)加強員工培訓教育，如團隊精神、銷售技巧等;(3)加大檢查力度;(4)加強內(nèi)部溝通

　　(以上每一要點得3分，總共10分)

　　(10)

　　背景描述

　　R公司是外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75%的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。

　　2003年，R公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確，實行532績效考核制。

　　532績效考核模型中的“532”是指將單件商品的銷售提成假設為“10”，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團隊的合作精神。

　　下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：

　　1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，1年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。

　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。

　　第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關(guān)。

　　只有可能獲得其他部門因完成任務而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

　　第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

　　2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

　　問題：

　　1、532績效考核模型有哪些特點?(6分)

　　2、你覺得該方案是否適合其他企業(yè)?在設計考核方案時，必須綜合考慮哪些因素?(12分)

　　參考答案：

　　1、532績效考核模型有以下特點。(6分)

　　(1)避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。

　　(2)努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。

　　(3)更好地體現(xiàn)了公平性。

　　2、你覺得該方案是否適合其他企業(yè)?在設計考核方案時，必須綜合考慮哪些因素?

　　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。并不適合所有的企業(yè)。(4分)

　　在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配;如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。(8分)

　　考試網(wǎng)人力資源管理師模擬考場整理了往年歷年真題，2018年模擬試題、章節(jié)練習題，含全真�？�、智能云數(shù)據(jù)、自由組卷、專業(yè)答疑，考生可下載做題，在線體驗!

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